Концепция современной живой организации

Этот текст открывает серию из трех статей. Первая посвящена поиску формата современной организации. Вторая статья раскрывает концепцию Большой команды — технологию и принципы, которые позволяют создать в организации крепкое социальное ядро. Третья описывает новую парадигму управления по смыслам и ценностям.

Три статьи в совокупности описывают методологию управления и менеджмента в современной организации. Современная организация должна отвечать новым требованиям и организации к сотрудникам, и сотрудников к организации, но главное, отвечать требованиям окружающей среды и историческим вызовам.

Начнем с вызовов, которые стоят перед современными организациями.

1. Глобальный вызов бизнесу

Очевидно, что современные организации и особенно российские сталкиваются с беспрецедентными трудностями, связанными с функционированием и развитием в турбулентных условиях цивилизационного кризиса.

Цивилизационный кризис — это системный кризис различных структур общества: власти, военной доктрины, экономики, религии и нравственности, международных отношений и так далее. Следствием цивилизационного кризиса является радикальная смена парадигмы цивилизации.

В современной цивилизации, построенной на прорывах и трендах второй промышленной революции, главным субъектом и драйвером развития был бизнес и организация, как его основная форма существования. В силу своей субъектности бизнес-организации всегда были наиболее чувствительными к происходящим изменениям и, как следствие, самыми активными и быстрыми участниками всех изменений. В ситуации цивилизационного кризиса бизнес-организации первыми столкнулись с радикальной сменой всех аспектов жизни и деятельности.

Для человека, который строит организацию, абсолютно естественно желание построить не только эффективную бизнес-машину по зарабатыванию денег, это стремление «по умолчанию». Сама природа творческого начала подразумевает, что нужно строить организацию надолго, в идеале — «навечно». И это вопрос не только амбиций «Хочу оставить свой след в истории», но ещё и правильная логика системного подхода «Делать надо крепко, на века».

Перед управленческими командами, которые управляют организациями, стоит в настоящее время глобальный вызов — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Построение организации «навечно», как и эффективная операционная деятельность, и непрерывное развитие — это и по отдельности нетривиальные задачи, а необходимость решать их одновременно и параллельно делает их сверхамбициозными.

Вывод

Все современные организации и особенно российские, которые оказались в эпицентре происходящих исторических событий, существуют и будут функционировать в условиях вызова — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности.

2. Естественная эволюция

Суть и природа амбициозной тройственной задачи (построения, развития и сохранения эффективности организации) напоминает подобную задачу в живой природе, когда отдельному организму и виду в целом необходимо одновременно и выжить, и эволюционно измениться. Природа с этой задачей успешно справляется. А может ли она нас чему-то научить? Мы считаем, что да, поэтому предлагаем вместе с нами провести небольшое исследование и найти полезные аналогии.

Для начала познакомимся с признаками живого. С точки зрения биологии живое обладает 8 признаками (в разных источниках их разное количество, но все списки содержат примерно одни и те же ключевые аспекты):

• Обмен веществ и энергии. Все живые организмы

представляют собой «открытые системы»;

• Наследственность и изменчивость — способность организма приобретать индивидуальные признаки и передавать их потомству;
• Самовоспроизведение — способность живых систем воспроизводить себе подобных;
• Адаптация — способность менять свою жизнедеятельность в ответ на действия разных раздражителей;
• Раздражимость — способность организма воспринимать сигналы из внешней и внутренней среды;
• Развитие — прохождение через определённые этапы, закономерно сменяющие друг друга (филогенез и онтогенез);
• Клеточное строение — единство структурной организации. Все существующие на планете организмы (кроме вирусов) состоят из клеток;
• Саморегуляция — поддержание гомеостаза любой системы, регуляция процессов.

В этом списке признаков живого нетрудно увидеть прямые бизнес-аналогии:

• Способность организации быть открытой для того, чтобы оперативно воспринимать изменения внешней среды, быстро меняться и адаптироваться к ним, а также выстраивать выгодные партнерства в бизнес-экосистеме;
• Способность организации развиваться естественным образом, эволюционно, а не революционно, не застревая на предыдущих этапах развития;
• Способность организации к самовоспроизводству организационных форм, к увеличению в размерах, экспансии;
• Способность организации сохранять баланс, гомеостаз.

Описанные нами бизнес-аналогии интуитивно понятны, но крайне редко как организационные особенности одновременно встречаются в рамках одной классической организации. Таким образом, нам нужно искать решение явно не в ней.

Вывод

Для того, чтобы взять исторический вызов, стоящий перед бизнесом, необходимо заново пересмотреть природу организации и найти для неё новую, адекватную форму. Что это может быть? Нам представляется, что это форма «живого» или, ещё точнее — концепция «живой организации», которая способна естественным образом меняться и адаптироваться под новые условия внешней среды.

3. Концепция ари де гиуса «живая компания»

Для начала познакомимся с автором концепции «Живой Компании (организации)» Ари де Гиусом (11.08.1930 09.11.2019 гг.), голландским теоретиком и практиком бизнеса, преподавателем.

Ари де Гиус проработал 38 лет (с 1951 по 1989 год) на трех континентах в качестве линейного менеджера в «Royal Dutch Shell» и завершил свою карьеру в качестве директора по корпоративному планированию, отвечающего за бизнес-планирование и сценарное планирование. После выхода на пенсию Ари де Гиус консультировал различные организации, публиковался во многих странах и продолжал оставаться востребованным докладчиком. Также с 1981 по 1988 год Ари де Гиус был председателем Англо-Голландской торговой палаты.

После выхода не пенсию, в 1990-1993 годы, был главой группы советников Всемирного банка, консультантом многих государственных и частных организаций, выступал с лекциями по всему миру.

Его статья «Планирование как обучение», опубликованная в 1988 году в «Harvard Business Review», сделала его ведущим экспертом в области организационного обучения. Ари был приглашенным научным сотрудником Лондонской школы бизнеса и консультантом многих правительственных и частных учреждений. В 1997 году он опубликовал книгу под названием «Живая компания: навыки выживания в турбулентной деловой среде», которая была переведена более чем на двадцать языков, получила высокую оценку и ряд наград.

В своей книге де Гиус объясняет, почему так много компаний умирает рано, и дает ключ к корпоративному

Таблица 1. ДОЛГОЖИВУЩИЕ КОМПАНИИ И ИНСТИТУТЫ

долголетию. Если обычный срок жизни компании составляет 12,5 лет, а многонациональной — 40 лет, то как некоторым компаниям удается выживать веками?

Первый важный инсайт Ари де Гиуса:

• Средний срок жизни транснациональной компании в середине прошлого века — 40-50 лет, сейчас — 20 лет (источник: Fortune 500);
• Количество исполнительных директоров компаний, которые занимали эту должность более шести лет: в 1982 году 57%; в 2001 году всего 38% (источник: Fortune 500);
• Организации, которые терпели крах в США: с 1950 по 1978 годы около 10 000 в год; к 1986 году 60 000 в год; к 2000 году 73 000 в год (источник: Economic Report of the President, январь 2001 год).

Мы используем отсылки к работе Ари де Гиуса, потому что по России подобной информации очень мало, также нет данных про малый бизнес. Поэтому пока осторожно констатируем — смертность среди корпораций растет. Чем турбулентнее окружающая реальность, тем сложнее выживать. Быть архитектором и управляющим организации становится всё сложнее. Налицо тенденция и даже кризис существующих систем управления, потому что они не справляются с новыми требованиями внешней среды к организации.

Итак, организационная смертность растет. А есть ли исключения? Есть. Ниже в таблице собраны примеры из разных источников, которые составляют список долгоживущих компаний.

Из таблицы мы видим, что долго могут жить и закрытые организации, такие как почта и банк, скорее всего, потому что они защищены от пагубного влияния внешних изменений защитой государства, а также маленькие компании семейного бизнеса, которые, напротив, ничем не ограничены для того, чтобы быстро адаптироваться. Высоким потенциалом долгожительства обладают не только организации, но и общественные институты: церкви, университеты.

Именно такие долгоживущие организации Ари де Гиус и назвал «живыми». Все «мёртвое», то есть искусственно построенное, не живет, а существует короткое время. Всё «живое», то есть построенное на природных принципах, способно жить долго. Очевидно, «живое» умеет жить и развиваться одновременно. Другими словами, «живые организации» нас интересуют потому, что они живут долго, а значит, научились преодолевать все исторические и эпохальные вызовы, то есть непрерывно развиваться без остановки операционной деятельности.

Живая организация — это не новая концепция, а давно наблюдаемый феномен, который исследовали и с разных сторон описывали различные авторы:

• Джим Коллинз «От хорошего к великому» и «Построенные навечно»;
• Рикардо Семлер «Маверик»;
• Джек Стэк, Бо Берлингем «Большая игра в бизнес»;
• Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле экшн»;
• Питер Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»;
• Бек Дон, Крис Кован «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке»;
• Фредерик Лалу «Бирюзовые организации»;
• Саймон Долан, Сальвадор Гарсия «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке».

Некоторые из этих авторов и их изыскания подвергались и подвергаются критике, которая в основном сосредоточена на методологии исследования и некорректности некоторых выводов. Но сам факт существования живых и долгоживущих компаний сомнению не подлежит.

Список выявленных исследователями отличий классических организаций от живых большой. Ниже приводим несколько наиболее значимых отличий. Авторы статьи позволили дать своё основание для контрастности и наглядности. И еще одна необходимая оговорка: мы разводим понятия «управление» и «менеджмент».

Управление — деятельность по созданию максимально экономически эффективной организации.

Менеджмент — специфическая, самостоятельная область деятельности и знания; искусство управления людьми, управленческий цикл .

Таблица 2. СУЩНОСТНЫЕ ОТЛИЧИЯ КЛАССИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ОТ ЖИВЫХ

Благодаря многолетним исследованиям и целым поколениям ученых и практиков мы действительно можем констатировать факт, что можно построить организацию «навечно». Для этого она должна как на уровне своей архитектуры, так и на уровне систем управления и менеджмента обладать свойствами «живого».

Для принятия вызова современным организациям непрерывное развитие без остановки операционной деятельности — важно использовать механизмы самоорганизации живой материи. Буквально, учиться у природы.

Выводы

• Понятие «срок жизни и долгожительство» может корректно применяться к организациям.
• Современные организации живут меньше, чем могли бы, в то время как есть примеры организаций-долгожителей. Значит, есть какие-то факторы, которые определяют долгожительство организаций.
• Есть секреты «живого» и долголетия, значит, их можно изучить и использовать для построения «вечных» компаний.

Развивая идею создания методологии современной организации, пора от феноменологического описания живых систем и организаций перейти к концептуальному выделению их ключевых факторов успеха.

4. Факторы, влияющие на долгожительство в бизнесе, или секреты долголетия организаций

Продолжаем разбираться с феноменом живых организаций. Изучая оригинальные тексты Ари де Гиуса, мы выделили четыре характеристики компаний-долгожителей, которые представим более современным языком в виде цепочек причинно-следственных связей:

• Самоидентификация трудового коллектива, за счет осознания своего места в мире и интеграции индивидуальных целей сотрудников с целями коллективными, что дает беспрецедентную сплочённость трудового коллектива;
• Чувствительность к окружению, которая формирует способность непрерывно учиться и меняться, что в итоге обеспечивает выживание, адаптацию;
• Кооперабельность (открытость и терпимость) в качестве базиса для построения как внешних партнерств, своеобразный симбиоз в бизнес-экосистемах, так и внутреннего партнёрства, благодаря которому возможны децентрализованные формы управления и менеджмента;
• Принцип консервативного финансирования, за счет сбалансированного распределения денег (успешные компании редко берут кредиты), что определяет способность эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

С данным списком трудно не согласиться, потому что он интуитивно понятен. В то же время в нём нет внутренней логики, то есть единого основания, базовой концепции. В поисках такого концептуального основания давайте рассмотрим еще несколько тезисов автора.

Почему большинство организаций умирают? По мнению Ари де Гиуса, «Компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации это сообщество людей». Остановимся на этой цитате, потому что она является главным выводом при переносе признаков живого в плоскость архитектуры организации, её системы управления и менеджмента. Еще раз:

1. В идеологии долгоживущих организаций деньги стоят не на первом месте.

2. В основе долгоживущей организации лежит крепкое социальное ядро.

В своих текстах Ари де Гиус много пишет про идеологию компании, но конкретно у него она не сформулирована. При этом мы считаем, что базовые вещи автор как раз нащупал. Поэтому мы вводим новое понятие и сущность — Большую команду.

Большая команда является тем самым социальным ядром, лежащим в основе организации. Большая команда — это сообщество из профессиональных команд организации, в котором все сотрудники вовлечены в жизнь и деятельность компании, сплочены вокруг общих смыслов и целей и демонстрируют в совместной работе максимальную эффективность. Не любое трудовое сообщество может быть Большой командой. Большую команду необходимо специально строить и непрерывно развивать.

Большая команда живет и работает, прежде всего, ради смыслов и ценностей, деньги у неё не на первом месте. Таким образом, у нас появляется основа концепции построения живой организации:

• В центре живой организации — Большая команда;
• Идеология Большой команды — работа не ради денег, а ради смыслов и ценностей.

Вывод

С нашей точки зрения, ключевым фактором живых организаций является наличие особого живого сообщества в центре организации. Четыре характеристики живых компаний, выделенные Ари де Гиусом, — это свойства именно социального ядра, Большой команды.

Нащупав основание для концепции живой организации, мы можем позволить теперь ещё раз пересобрать уже описанную выше феноменологию.

Декомпозиция признаков живых организаций на характеристики большой команды

Таблица 3

Сообщество умеет естественным образом адаптироваться и делает это лучше многих организаций. Общество живет дольше, чем организация. Организация, в основе которой будет находиться не наёмный персонал, а настоящее сообщество людей, способна эффективно действовать и развиваться непрерывно и долго.

Большая команда — редкий феномен, но в последние десятилетия он всё чаще и чаще встречается как в западном, так и отечественном бизнесе. О Большой команде мы расскажем во второй статье данной серии. Для управления Большой командой нужны другие оригинальные практики управления и менеджмента.

Авторы статьи провели большую и многолетнюю работу по анализу западных и отечественных кейсов Большой команды, бережно выделяя и собирая уникальные практики управления и менеджмента. Накопленный портфель практик мы называем «Система управления по смыслам и ценностям», о ней будет третья статья серии.

Выводы

1. В основе живой организации лежит уникальная социальная система — человеческое сообщество.

2. Живая организация существует столько же, сколько существует сообщество, в которое она интегрирована.

3. Исторический вызов может взять только живая организация, ядром которой является Большая команда.

4. Живая организация построена и живет по известным, но отличным от классического бизнеса принципам и законам.

5. Теория функциональных систем, или как функционирует живая организация

Внимательный читатель наверняка заметил, что вместо термина, введенного Ари де Гиусом «живая компания» мы в тексте используем понятие «живая организация».

Это не ошибка или невнимательность авторов, это сознательное уточнение общепринятого понятия «организация», за которым скрывается сразу несколько сущностей.

Бизнес — это механизм извлечения прибыли. Элементами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений. В повседневной речи понятие «бизнес» часто используется как синоним «коммерческой организации».

Компания — это сообщество людей, работающих вместе. Элементами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура. В повседневной риторике понятие «компания» часто используется как синоним «организации».

Мы считаем, что и «бизнес», и «компания» — это всего лишь разные подсистемы бОльшей системы под названием «организация». Поэтому далее по тексту мы будем употреблять более целостный и системный термин «организация», который объединяет и бизнес, и компанию.

Со структурой живых и долгоживущих организаций мы разобрались — это Большая команда, уникальные свойства которой заметно отличают её от трудовых коллективов классических организаций. Если мы, продолжая аналогию с живым, разберемся с тем, как именно функционирует живое, то сможем также сформулировать принципы управления живой организацией.

Лучшим основанием для таких природных аналогий является теория функциональных систем, которую можно назвать революционной для своего времени. Гениальный советский ученый Петр Кузьмич Анохин и его концепция несправедливо отодвинуты на задний план модными психологическими и управленческими конструктами. Напомним, что конструкт — это модель, которая может быть чрезвычайно прозорливой, но базируется на гипотезах автора. Концепт — это модель феномена, построенная на базе научно установленных причинно-следственных связей. Теория функциональных систем — это концепт.

Читайте больше про великого ученого П.К. Анохина в 6-м выпуске журнала «АУДИТОРИЯ».

Какую философскую, научную и прикладную проблему решала теория функциональных систем? Если смотреть на организацию глазами Рене Декарта, бихевиористов, редукционистов, адептов инструктирующих теорий научения, то организации могут эволюционировать только реактивно и не могут развиваться целенаправленно и проактивно. Многие организации, действительно, ведут себя по принципу «пока гром не грянет, мужик не перекрестится», но само утверждение об их реактивности ложное.

Теория функциональных систем — это альтернатива редукционистскому подходу (стимул — реакция). В основе теории функциональных систем лежит принцип активности (свойство живого — активность, направленная в будущее), не реакция на воздействие, а именно целенаправленная активность. Проактивность — признак живого. Запомним этот постулат, потому что в русле нашей темы он является ключевым. Другими словами, чтобы быть живым, нужно быть активным и проактивным.

Проактивность, как свойство живого, первый раз прозвучала в речи Нобелевского лауреата Ивана Петровича Павлова, которую он сформулировал как «Рефлекс цели». Даже сороки, удовлетворив свои базовые потребности, проявляют проактивность и начинают коллекционировать блестящие предметы. Павлов уловил феномен целенаправленной деятельности, но не смог раскрыть его до конца.

Позже Виктор Франкл на основе трагичного опыта выживания в концлагере (книга «Человек в поисках смысла»), а ещё позже Мартин Селигман по результатам своих экспериментов сформулировали понятие «выученная беспомощность». Живой организм (вначале это были собаки, потом люди), потеряв способность влиять на происходящие с ними события, впадает в депрессию, его жизненные показатели постепенно угасают. То есть феномен «выученной беспомощности», являясь своеобразной антитезой «рефлекса цели», доказывает, что живые организмы, и особенно люди, без целей жить не могут.

Без целенаправленной деятельности всё живое деградирует и умирает. «Человек — бесконечная функция, в каждый момент не равная самому себе», — писал М. Бахтин. То есть мы можем меняться теоретически бесконечно, всю жизнь. Но «любая функция развивается исключительно под нагрузкой». Это справедливо по отношению и к животным, и людям, и организациям.

Таким образом, можно утверждать, что успех адаптации и в итоге эволюции — это процесс формирования всё более успешных целенаправленных функциональных систем. Именно проактивный подход позволяет организации не только естественным образом эволюционировать, но и развиваться, выживать и адаптироваться, продлевать время своего существования. Другими словами, идея проактивности является ключевым свойством живых организаций.

В классическом подходе к построению организаций системообразующим фактором является структура (книга Генри Минцберга «Структура в кулаке»). В теории функциональных систем таким системообразующим фактором является представление о будущем. Организация строится не вокруг структур, а вокруг целей и смыслов.

Будущее событие — результат — для всех систем и на всех уровнях организации (как «высших», так и «низших») выступает как системообразующий фактор. Таким образом, именно будущий результат выступает своеобразным архитектором, который строит динамическую систему, чтобы в это будущее попасть.

Результат, как системообразующий фактор, даёт организации четкий критерий при ее строительстве и изменениях, а также профилактирует угасание. Игнорирование результата является почвой для развития бюрократии и в итоге смерти организации.

Позволим себе отвлечься и сразу сформулировать промежуточные выводы. Логику и содержание всех стратегических решений организации определяют её цели, а не текущая конъюнктура. И для того, чтобы донести эти цели до сотрудников организации, нужна сильная идеология. К идеологии мы будем относить портфель следующих содержательных продуктов организации:

1. Видение 2. Миссия 3. Ценности 4. Экономическое поведение сотрудников 5. Стратегия 6. Политики.

Если организация хочет адаптироваться, меняться, развиваться проактивно, то без идеологии ей не обойтись. В организации (Большой команде) идеология — это система смыслов, упакованных в программные идеологические продукты.

Как функционирует система с точки зрения теории функциональных систем

Таблица 4

Теория функциональных систем применима к широкому спектру систем: от внутренних органов человека и самого человека как системы до функций организации и самой организации. Если сознательно упрощать теорию и использовать ее постулаты для организационного анализа, то нужно по отношению к организации задавать пять вопросов:

1. Чего мы хотим?

2. Готовы ли мы приложить усилия для достижения своих целей?

3. Какой именно результат и каким образом должен быть достигнут?

4. Как мы поймем, что мы совершаем правильные действия?

5. Чему нас научил достигнутый результат?

Нетрудно заметить идеи теории функциональных систем и в других конструктах и концептах:

• Цикле Колба;
• Цикле PDCA;
• ·
• Структуре деятельности по А. Н. Леонтьеву.

Цикл Колба — это модель обучения, которая помогает формировать навыки через практику. Её разработал Дэвид Колб в 1984 году. Модель состоит из четырёх этапов:

1. Конкретный опыт (Concrete Experience) — активное участие в новом опыте или ситуации.

2. Рефлексивное наблюдение (Reflective Observation)

• размышление об этом опыте, наблюдение за его результатами.

3. Абстрактное концептуализирование (Abstract Conceptualization) — формирование теорий, понятий на основе рефлексии.

4. Активное экспериментирование (Active Experimentation) — применение новых идей для решения проблем, тестирование в новых ситуациях.

Организация как функциональная система

-Цикл PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка) — итеративный метод принятия решения, используемый в процессе управления качеством. Также известен как цикл Деминга, цикл Шухарта, принцип Деминга-Шухарта.

Структура деятельности по А. Н. Леонтьеву включает несколько уровней:

1. Первый уровень — деятельность. Она характеризуется определёнными потребностями и мотивами, исходя из которых формируется 2. определённая цель или задача.

2. Второй уровень — действия, которые подчиняются достижению цели.

3. Третий уровень — операции. Это способы осуществления действий, зависят от условий достижения конкретной цели.

4. Четвёртый уровень — психофизиологические функции. Является самым низким уровнем в структуре деятельности, характеризуется физиологическим обеспечением психических процессов, то есть способностью человека мыслить, чувствовать, двигаться и запоминать.

То есть природу функциональных систем замечали и выявляли многие исследователи и практики.

Ниже мы публикуем таблицу переноса идей и элементов функциональной системы на организацию как систему. В таблице сохранена логика теории функциональных систем, но используются сугубо бизнесовые термины.

Таблица 5

Таким образом, если теорию функциональных систем перевести со специализированного языка физиологии на управленческий язык, мы видим интуитивно понятные принципы и давно известные в бизнесе технологии:

0. Принцип активности.

1. Мониторинг внешней и внутренней среды организации.

2. Принятие решений.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка достигнутого результата.

Сама логика функционирования организации как живой системы понятна, но её сила и польза прежде всего заключается в тех принципах, которые должны быть реализованы на каждом этапе цикла функционирования. Важно их не только знать и понимать, а буквально использовать в формате устойчивых бизнес-практик.

Рассмотрение теории функциональных систем позволило нам легитимизировать практики успешных компаний, подведя под них научную базу. Другими словами, живые, адаптированные, быстро меняющиеся организации, сами не зная того, хорошо разбираются в теории функциональных систем и осознанно её применяют.

Чтобы все принципы и механизмы живых функциональных систем работали в организации, необходима специальная система управления (построения) и менеджмента (взаимодействие элементов системы и функций). Такую систему мы называем системой управления по смыслам и ценностям и расскажем о ней в 3 статье серии.

Выводы

1. Живые организации функционируют по принципам функциональных систем, в которых есть заданная природой последовательность операций и действий. Эта последовательность из 5 шагов составляет цикл функционирования.

2. Ключевыми принципами функционирования живых организаций являются:

• позитивная и социально полезная философия и идеология организации;
• проактивная позиция и интеграция в общество;
• короткие циклы планирования и оценки результатов;
• командная работа;
• работа с эмоциями, возникающими в процессе деятельности;
• разбор полетов и извлечение уроков.

3. Теория функциональных систем отражает специфику формирования и функционирования живых систем, где все процессы происходят естественным образом. Мы активно используем понятие «живая организация», но не будем чрезмерно увлекаться этим термином, потому что живая или классическая организации в любом случае строятся людьми, то есть они искусственные по определению. А вот чтобы организацию «оживить» или, другими словами, придать ей свойства живого, нужна специальная система управления и менеджмента, которая выступает в качестве сборки лучших практик.

Завершение

Управленческая мысль всегда искала ответы на актуальные проблемы современности. Каждая школа управления вырабатывала свой адекватный ответ на исторические вызовы своей эпохи. Мы стоим на пороге новой эпохи, и новые вызовы подталкивают к поиску новых способов построения и функционирования организаций.

Именно поэтому в мае 2025 года мы запускаем методологическую школу «Система управления по смыслам и ценностям» и приглашаем вас принять в ней участие.

Цель методологической школы «система управления по смыслам и ценностям» — формирование дисциплинарного методологического мышления, чтобы системно проектировать изменения и развивать организацию.

Методологическая школа — это не только обучение, но и полная проработка актуального проекта по внедрению новой управленческой парадигмы «Управление по смыслам и ценностям». В этом смысле школа дает вам возможность не только получить знания, но и сразу начать их применять.

Содержание школы (темы)

Блок 1. «Фундаментальные проблемы управления»

Темы:

1. Цивилизационный кризис.

2. Системный кризис.

3. Вызовы.

4. История управленческой мысли.

5. Построение живой организации.

Блок 3. «Живая организация. Большая команда. Система управления по смыслам и ценностям»

Что получат участники от школы и обучения

Разберутся в вопросах методологии современного управления:

• Что сейчас происходит в мире на глобальном уровне?
• Зачем современной организации заниматься развитием?
• В каком направлении развивать организацию?
• Из каких элементов состоит организация и как проводить в организации системные изменения?

Формат проведения

• Май-июнь;
• 5 веб-тренингов по 2 часа онлайн;
• 5 факультативов по 1 часу онлайн;
• Онлайн-консультации по дипломным проектам.

Блок 2: «Классические и специализированные вопросы управления»

Темы:

1. Феноменологический подход к организации — конфликт.

2. Системный подход к организации — архитектура.

3. Организационный подход — система управления и менеджмента.

Блок 4. «Система управления по смыслам и ценностям»

Темы:

1. Система управления по смыслам и ценностям.

2. Руководитель как фасилитатор.

3. Фасилитационные коробки.

Практическое внедрение системы управления

Дипломная работа участников будет посвящена внедрению системы управления по смыслам и ценностям у себя в организации. Внедрение будет проходить за счет формирования новой модели организационного поведения через новые практики менеджмента. Для этого участники методологической школы получат набор практических инструментов и фасилитационных коробок.

Следите за нашими новостями!

Остались вопросы или готовы оставить заявку на школу, пишите нам в чат-бот В бизнесе есть примеры организаций, которые не похожи на классические. В первую очередь, фактом своей живучести, а при ближайшем рассмотрении своим уникальным устройством. В их оригинальном устройстве многое от живых систем. В основе эволюционной адаптации таких живых организаций лежит социальное сообщество, Большая команда с социально полезной философией.

Живая организация с ядром в виде Большой команды функционирует по принципу функциональной системы П. К. Анохина, за счет набора устойчивых бизнес-практик: от технологии перманентного стратегирования до разбора полетов и извлечения уроков.

Мы с вами живем в эпоху зарождения новой парадигмы управления — управления по смыслам и ценностям.