Как бы так начать статью, чтобы «зацепило»? А давай-ка начну с конца.
Выйти из операционки — посильная задача. Но для этого нужно расправиться с Главной организационной проблемой.
Вообще, проблем в бизнесе много. Персонал, клиенты, конкуренты, контролирующие органы, мировая обстановка, новогодние каникулы, ситуация на Марсе… Проблем хватает: то квадратное не катится, то круглое укатывается…
Есть проблемы, которые в одних компаниях вызывают горькую оскомину, а в других не проявляются вовсе. У одних нет авторства, у других есть, вплоть до прописки и паспортных данных. Есть те, про которые все знают, но ничего с ними не делают. Но есть одна проблема, которая присуща практически каждой бизнес-организации.
Она скрывается глубоко, где-то на подвальных этажах организационной структуры и поэтому практически недоступна ни для выявления, ни для устранения привычными способами.
Вчитайся, ведь это она — ГЛАВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА!
Из-за низкого качества управления персонал стремится выполнять работу на минимальном уровне эффективности, по своему усмотрению, не выходя за границы личных интересов.
Решение этой проблемы будет означать выход из операционной деятельности.
Чтобы решить проблему, нужно выявить причины её появления. Вот пять основных:
1. Работник равен функции
Первая большая проблема бизнеса состоит в том, что руководство до сих пор воспринимает работника как функцию, которую тот выполняет. А пошло такое безобразие ещё со времён первых двух промышленных революций (конец 18 и конец 19 веков). Паровой двигатель, а потом и электричество давали потрясающий рост производительности и прибыли.
Поэтому заботиться о качественном росте персонала, о социальных гарантиях и прочей «ерунде» первым капиталистам не было особой нужды. Ведь рабочей силы, завозимой из колоний в фабричные цеха, хватало с избытком. Правда, приходилось переучивать вчерашних крестьян и охотников, но это не беда. Ведь и медведя можно научить ездить на велосипеде.
В те мрачные времена было нормой, что человек равнялся простенькой функции, которую он выполнял. Работник был легко заменим, недорого стоил и предсказуемо реагировал на примитивные стимулы, такие как «кнут и пряник». Дешёвая рабочая сила, одним словом.
Справедливости ради надо сказать, что и само содержание труда было примитивным.
2. Культ начальника
Вторая большая проблема состоит в том, что в деловых организациях процветает культ начальника.
В середине прошлого века грянула Третья промышленная революция. Так как она была научно-технической, то к инженерным специальностям возникли более высокие требования. И в организациях появились образованные люди с высоким уровнем самосознания.
Ожидаемо повысились и требования к руководству, ведь над инженерами и мастерами стало недостаточно свистеть нагайкой. И где-то на этом этапе зародился особый класс сотрудников — мэнэгеры.
Это такие управленцы, которые должны от высшего руководства передавать низовым начальникам и бригадирам распоряжения и добиваться их исполнения. А в обиходе появился такой обидный принцип: «Я начальник — ты дурак!»
3. Потеря клиентоориентированности
Из-за культа начальников в бизнесе происходит смена ориентиров с проблем клиента на интересы начальника, и основным клиентом исполнителя стал его начальник, а не коллега по цеху, смежное подразделение или конечный покупатель. А культ процедур и регламентов отнимает ресурсы, которые нужны для решения задач и проблем клиентов, чтобы те с удовольствием заплатили деньги.
Конечно, порядок должен быть! Но вот в чём тут дело.
В 2001 году вышла книга К.С. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры», где была предложена модель конкурирующих ценностей.
По этой модели в любом бизнесе может существовать только культ начальника или культ клиента. Третьего или промежуточного не дано!
Это значит, что работник может только украсть или покараулить.
А если говорить серьёзно, то в любом бизнесе есть два условных вектора, куда персонал направляет свои усилия.
Первый — сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах, уважение к власти и иерархичность;
Второй — ориентация на рынок, на клиента, инновационность и инициативность персонала.
Проблема в том, что размер каждого вектора лимитирован. Если вектор удлиняется в одном направлении, то в другом обязательно убывает в такой же степени!
Если одна из осей уводится в левый сектор, на «культ начальника», то и вторая будет стремиться туда же, ослабляя конкурентность, инициативность и клиентоориентированность персонала.
4. Репрессивное управление
Это управление всегда выливается в «полицейский» контроль за действиями сотрудников. А если есть контроль, то будут и санкции. Но есть проблема. Дело в том, что ещё в конце 90-х годов Владимир Исакович Герчиков доказал существование пяти типов внутренней мотивации у персонала. Один из этих пяти типов — люмпенский, который более или менее результативно откликается на взыскания.
А если наказания получают люди с коммерческой, профессиональной, хозяйской или патриотической мотивацией, то руководитель получит только здоровущий «дебафф» и ещё сильнее загонит себя в топкое болото операционки.
5. Потребительское отношение
В наши дни персонал не сильно связывает своё будущее с конкретным рабочим местом и может в любой момент покинуть организацию. Эту проблему нам подкинула Четвёртая промышленная революция. Основной её победой стала доступность информации.
В результате рабочему человеку открылось много новых знаний. Например, осознание простой идеи, что совсем необязательно много и тяжело работать, если можно работать мало и легко.
Что в итоге мы имеем? Человек, наделённый талантами, амбициями, совестью, чувством долга и тягой к прекрасному, приходя на работу, становится усреднённой функцией с единственной целью «порадовать своего начальника»!?
Но венец творения природы с таким подходом не согласен и, как может, выражает свой протест. Кто поумнее — пересядет к экрану монитора, освоив модную ныне онлайн-профессию в «мягонькой нише». Кто порискованнее и с амбициями — пробует себя в предпринимательстве. Ну, а выносливые и бесхитростные — трудятся в такси, доставке или на складах популярных маркетплейсов.
Те же, кто пока задержались, работают на минимальном уровне эффективности, не выходя за рамки личных интересов, и пытаются нахлобучить систему. Что, как мне кажется, уже стало национальным видом спорта!
Не считаться с этими причинами в организационном развитии всё равно, что «носить воду в решете».
Но и это ещё не всё! Есть рамки и ограничения, выпрыгнуть за которые бывает проблематично.
Квантовая запутанность управления
Существует два вида управления — техническое и социальное.
Техническое — это управление механизмами, приборами, электронными системами.
В этом управлении объект на сто процентов следует заданным управляющей системой параметрам. У чайника нет других желаний, кроме как кипятить воду до нужной температуры.
Социальное же управление — это взаимодействие с человеком. А уже человек является основой фирмы, города, страны.
В отличие от технического управления, где задать параметры для станка ЧПУ или написать программу для ЭВМ означает точное выполнение заданного, с людьми нужно договариваться, их надо мотивировать и заинтересовывать! Тогда они сами начнут ставить и достигать цели, обучаться новым навыкам и генерировать прибыль.
Но начальники применяют принципы технического управления там, где следует использовать социальное. Они заставляют персонал действовать по заданному алгоритму так, как это делал бы механизм.
Стремление обложить стандартами и регламентами весь диапазон поведения человека в рамках исполняемой функции бессмысленно и отнимает огромные управленческие ресурсы на контроль!
И всё равно, в действиях человека всегда будет возможность для отклонения.
Начальственное заблуждение
Неожиданным препятствием в организационном развитии стало всеобщее заблуждение, которое в середине прошлого века подарил нам Эдвард Деминг. Он написал: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь». Так же утверждает и Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель»: «Управлять можно только тем, что можно измерить».
Позже и наш современник Ицхак Пинтосевич в книге «Будь эффективным!» злоупотребляет этим управленческим предрассудком.
Открою секрет: помимо измеримых показателей есть те, которые не поддаются измерению, но без которых мы не принимаем ни одного решения! Ведь без клиентоориентированности, командности, эффективности и достижительности невозможно в полной мере использовать весь потенциал личности исполнителя.
Личность основателя
Тут вот в чём дело. Поступки и характер основателя играют в бизнесе определяющую роль. То есть базовые жизненные приоритеты, ценности, социальные ориентиры влияют и на выбор целей, и на отношение к делу, к людям, к бизнесу, что в итоге формирует определённую организационную культуру. Влияние босса сильно проявляется на предприятиях лидерского типа, которых в нашей стране 90%.
Термин «лидерский тип» применяется в контексте того, что основатель — единственный лидер. Что чаще всего ему гарантирует:
- управленческое одиночество;
- закостенелость в заблуждениях;
- закрытость к новым методам развития персонала;
- перегруженность операционкой;
- репрессивное управление;
- пренебрежение работой над будущим.
Нагнал я тут жути. Ну что ж, давайте теперь начнём выводить собственника из операционки.
Ах, забыл. Собственник собственнику рознь. Не каждый из неё ещё пойдёт.
И вот почему. Наука об организационном развитии знает семь идеологических типов предпринимателей:
1. Кратократы. Создают и расширяют бизнес только ради господства над другими. Самоуправление воспринимают как власть, тем и самоутверждаются. Всеми силами создают условия, при которых от их воли зависят другие люди. Это их стимул и вдохновение.
2. Государственники. Их усилия направлены на постоянное улучшение бизнеса, общества, страны, вселенной. Их идеалы стратегии способны улучшить мир.
3. Спортсмены. Эти ценят возможность победить. Для них лидерство превыше всего. Постоянно обеспокоены вопросами: «А кто в первой пятёрке? Кто сейчас лучший?» Вечное опережение — их идеал.
4. Гедонисты. Бизнес и карьера им нужны для круглосуточного получения удовольствия от любых земных радостей. Их стимул — кайфовый отдых после кайфовой работы.
5. Созидатели. Эти граждане без устали совершенствуют свой бизнес. Их идеалы — оставить после себя что-то значимое, весомое. Реализоваться в своих трудах, чтобы благодарные потомки помнили и восхищались ими. Охотно говорят об истории и этапах становления дела, о достижениях и планах.
6. Маниманы. Для них деньги самоценны. Цель их деятельности — накопление денежных средств в любом материальном проявлении. Их идеал — богатство.
7. Охранители. Эти ребята однажды осознали себя в своём деле. Они живут и работают со страхом всё потерять, при этом не испытывают ни воодушевления, ни амбиций от своей работы. Их идеал — сохранение и безопасность, а бизнес — навязанная необходимость.
Что в итоге мы имеем:
1. Пять серьёзных проблем.
2. Три ограничения.
3. Семь идеологических типа предпринимателей.
Кого же и как мы начнём выводить из операционки? А главное — куда? Вот это интересный вопрос. Ответ на него будет такой — из операционки можно выйти к работе над идеологией и стратегией своей компании. Есть рабочий метод для совершения такого качественного перехода.
Он был разработан профессором, консультантом по управлению Аркадием Ильичом Пригожиным, называется «Продуктно-ролевой метод развития организации». Он состоит из взаимоусиливающих инструментов, связанных в логическую цепочку. Проходя по ним, компания будет совершенствовать качество управления и готовиться к чуду — выходу собственника из операционки!
Первая ступенька — это управление по заданиям (100% операционки). Фирма создаёт внутренний рынок, на котором подразделения и сотрудники станут друг другу и исполнителями, и заказчиками.
Следующая ступенька — управление по правилам (80% операционки). На этом этапе в организации создаётся договорной порядок. Разрабатывается и принимается система общих регуляторов взаимодействия между участниками деятельности.
На третьей ступени можно браться за описание процедур и операций. Этот уровень так и называется — управление по процессам (60% операционки).
Четвёртый уровень — управление по целям (40% операционки, 20% стратегии). На этом этапе исполнитель уже понимает:
- какой продукт от него хочет получить организация и как он его может улучшить;
- он знает и соблюдает правила и участвует в разработке и поддержании принятых правил;
- владеет бизнес-процессами и вовлечён в поиск решений для рационализации и повышения эффективности труда.
Если всё правильно сделано на предыдущих трёх этапах, то на этом произойдёт соединение целей и действий сотрудника с целями фирмы.
Это значит, что исполнитель станет менять потребительское отношение к судьбе и ресурсам организации на хозяйское. Что повлечёт за собой развитие инициативы, достижительности и ответственности и, как следствие, появится возможность безболезненно делегировать полномочия.
Пятый уровень. И вот мы поднялись на высшую ступеньку качества управления — на управление по смыслам и ценностям. На этом уровне формируется ценностное поле, которое создаёт в организационной культуре предпосылки для максимальной отдачи на каждом рабочем месте.
Пройдя все пять уровней, для собственника наступит новая реальность. Теперь он становится стратегом, идеологом и вдохновителем для своей заряженной команды. Он вышел из той, прошлой операционки, когда приходилось днями напролёт раздавать волшебные пинки и всё держать под своим контролем. И теперь у него появляется… новый уровень операционки 🙂 Такова жизнь.
Управляемости вашему бизнесу!