Система управленческой фасилитации в организации

Часть 1: Методологический паспорт управленческой фасилитации в системе управления по смыслам и ценностям

Зарождение новой парадигмы управления

Весь мир находится в ситуации цивилизационного кризиса, которая сносит старые институты, чтобы им на смену пришли новые, отвечающие появившимся историческим вызовам.

Бизнес — неотъемлемая часть любой цивилизации, в рамках какого бы глобального проекта он ни находился. Организациям, чтобы соответствовать новым реалиям, предстоит перестроиться, более того, именно коммерческие организации имеют все шансы перестроиться первыми, потому что находятся на самом быстро меняющемся фронте. Для реализма уточним, что не все захотят меняться, как это уже было много раз. Радикальная смена парадигм несет за собой и массовое вымирание старых форм.

Современные российские организации живут в своих специфических реалиях. Наша страна, как один из мировых лидеров, распаковывает технологический пакет следующего уклада в ситуации двойного дефицита кадров. Двойной дефицит кадров автоматически означает, что двигаться придётся в сторону повышения эффективности каждого сотрудника, потому что ему предстоит работать за двоих, а то и за пятерых отсутствующих на рынке труда коллег.

Что необходимо сделать нашей стране, чтобы с грузом накопленных проблем перейти в следующий технологический уклад? Российской Федерации необходимо будет реализовать на уровне государства следующие проекты:

• Реиндустриализация, которая нужна для распаковки следующего технологического уклада;
• Включение мобилизационного режима экономики (термин Александра Прохорова «Русская модель управления»), который нужен для системной перестройки экономики и производства;
• Построение собственной макроэкономической зоны, которая нужна для того, чтобы наша страна стала независимой и в том числе могла позволить себе инвестиции в науку и разработку новых технологий.

Если интегрировать все совокупные исторические, экономические и общественные кризисы, то вызов российскому бизнесу звучит следующим образом: непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Наша страна уже справлялась с аналогичным вызовом в 20 веке дважды: во время первой индустриализации и во время великой отечественной войны. Сейчас значительно меньше драматизма и фатализма, но нынешний вызов сохраняет свою остроту, потому что идет борьба за будущее. В любом случае такой вызов означает уникальный режим функционирования, так как эффективная операционная деятельность — это нетривиальная задача, развития — это задача со звездочкой, а одновременное решение этих задач задача максимального уровня сложности.

Любая организация строится искусственно и поэтому в какой-то момент цементируется в структуре, бизнес-процессах, инструкциях, стандартах и регламентах и становится «мертвой», то есть неспособной проявлять главные качества «живого», а именно самостоятельно развиваться и быстро адаптироваться. Оживить организацию могут только люди, или, если переходить на системную риторику, — человеческий фактор в социальной системе. В обозначенных выше исторических реалиях к человеческому фактору в социальных системах особые требования, но и у человеческого фактора свои особенные требования к организации. Организации хотят большей отдачи от людей, люди хотят человеческого отношения к себе.

В поиске баланса интересов людей и организации российские компании находятся сейчас на острие управленческой мысли и являются лидерами в области экспериментирования и поиска новых принципов и моделей управления. Такие организации как МООО “ПСО “Лиза Алерт”, ООО “СТД “Петрович”, ГК «Эфко», ООО «Азбука вкуса», ООО «Вкусвилл», ООО “ТД “Аскона, АО «ПФ «СКБ Контур», ООО «ВидеоСофт» (компания Мовавика), ООО “Фабрика Окон”, ООО “Майндбокс”, ООО «ДубльГИС», ООО “ЦКТ” и многие другие уже построили оригинальные системы управления и менеджмента, которые закладывают основы новой управленческой школы — школы управления по смыслам и ценностям. Подробно почитать о новой парадигме управления можно в 7 выпуске журнала «Аудитория». Мы же сфокусируемся на смене позиции руководителя в новых реалиях.

Для начала констатируем системный кризис бизнеса, который заключается в том, что у бизнеса появились новые задачи (напомним: вызов российскому бизнесу — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности), а инструментарий их решения старый. Чтобы успешно решить новые задачи, нужны новые инструменты. Глобально такой новый инструмент — это новая парадигма управления по смыслам и ценностям. Глобально — это построение живой организации (концепция Ари Де Гиуса), которая сама обучается, сама адаптируется. Идеи, которые мы описываем, многими руководителями считаются завиральными, абстрактными, теоретическими, и это нормальная ситуация, потому что любая новая школа управления всегда сталкивалась с непониманием и отрицанием.

Неизменным остается только факт, что у любой управленческой школы есть свой срок годности, затем ей на смену приходит другая.

Мы считаем, что эффективно управлять людьми, как раньше, старыми инструментами управления и менеджмента уже не получается. К позиции руководителя в организации предъявляются беспрецедентные требования, поэтому позиция руководителя должна измениться. Руководитель должен стать фасилитатором, и дальше мы будем раскрывать тему именно управленческой фасилитации.

Логика такая:

1. Организация под давлением современных вызовов меняется (подробно про логику идущих изменений и вызовы можно почитать в дорожной карте ассоциации «Метода»).

2. Система управления и менеджмента должна ответить на вызовы и, как следствие, тоже измениться.

3. Нам нужны вовлеченные сотрудники, которые активно участвуют в жизни и деятельности организации, иначе мы не сможем эффективно функционировать и непрерывно меняться.

4. Вовлечь и увлечь директивно невозможно, можно только через смыслы, которые не спускаются сверху, а вырабатываются самими людьми.

5. Чтобы выработать смыслы совместно, нужно управлять процессом совместного мышления, разработки и принятия решений.

6. Мы не можем все время приглашать фасилитатора, чтобы решать ежедневные управленческие и содержательные задачи с помощью коллективного потенциала, поэтому руководителю нужно стать фасилитатором.

7. Как новая и постоянная управленческая функция появляется функция управленческой фасилитации.

8. Управленческая фасилитация для достижения коллективной синергии должна профилактировать когнитивные искажения и создавать положительные коллективные феномены, а для этого нужна научная основа и методологическая база для технологий и методов управленческой фасилитации.

9. В организации может быть управленческая фасилитация как система и как частная практика отдельных руководителей.

Системная проблема управленческой фасилитации в организации

Вначале еще раз поясним, почему именно руководитель должен стать фасилитатором, или почему нельзя в штате держать штатного фасилитатора, который будет все делать? Аргументов несколько.

Первый аргумент: главный инструмент управленческой фасилитации — это реальная функциональная или проектная команда и это область ответственности и полномочий руководителя, другого человека она не обязана слушать и слушаться.

Второй аргумент: задач, которые решаются фасилитацией, такое количество, что приходящему фасилитатору придется работать за руководителя или таковым в итоге стать.

Третий и заключительный аргумент: объект и предмет работы на фасилитационной сессии подразумевает глубокое погружение, широкое понимание проблематики, а также личную ответственность, которые могут быть только у руководителя.

Прояснив ситуацию, вернемся к главной проблеме. Итак, классическая организация состоит из статичных элементов:

• Структура;
• Бизнес-процессы;
• Инструкции;
• Стандарты;
• И так далее.

Чтобы сохранить стабильность, эти статичные элементы нельзя нарушать или менять. Сейчас организация должна быть динамичной и при этом нельзя отменять статичные элементы. Потому что за каждым из них стоят очень полезные и нужные функции, отвечающие за стабильность и устойчивость. Следовательно, нам нужно сделать так, чтобы статичные элементы, сохраняя свою пользу, начали динамично взаимодействовать. «Натягивать сову на глобус» могут только люди.

Зачем нужна команда?

У каждой группы людей в организации — функции, часто состоящей из нескольких команд и команды (функциональные, проектные, кросс-функциональные, междисциплинарные) — в динамичной работе возникает много вопросов, проблем и задач, которые нужно прорабатывать и создавать ценные интеллектуальные продукты (ЦИП), например:

• Решения;
• Договоренности;
• Документы;
• Концепты.

Деятельностью по осознанию проблем и задач и их решению для создания ЦИП никто не управляет, а если и управляет, то на любительском уровне, без методологии и методик, с плохим пониманием природы организации как системы. Коротко эту проблему можно назвать как «отсутствие управленческой фасилитации как элемента системы децентрализованного управления и менеджмента».

Откуда появилось слово «децентрализация»? Централизация в системе управления — это сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте. Централизация хороша, когда организация маленькая или находится в состоянии острого кризиса. Во всех остальных случаях все решения ползут на верх иерархии и от этого сильно затормаживаются, у людей формируется выученная беспомощность, и вся организация зависит от воли и интеллекта одного человека. Решения на местах не принимаются.

Децентрализация — это системное управленческое решение, при котором права и полномочия от руководства передаются вниз по иерархии власти всем управленцам и специалистам.

Все эксперты хором и уже много лет пишут о том, что организациям нужны люди, которые умеют решать задачи и все меньше требуются исполнители, которых можно заменить приложениями или роботами.

Для того чтобы принять исторические вызовы, для того чтобы непрерывно развиваться без остановки операционной деятельности, власть должна распределиться по всем уровням организации и обеспечить скорость передачи информации и принятия оперативных и тактических решений, повысить качество изменений на рабочих местах. Принятие решений на местах и управление собственной работой и деятельностью лучше всего осуществлять совместно, используя коллективный потенциал. Таким образом, единицей организации является не отдельный человек, а команда.

Предназначение системы управленческой фасилитации

Организационная система, которая является главной движущей силой, потому что напрямую влияет на поведение людей, — это система управления и менеджмента. Если мы хотим, чтобы вовлеченность сотрудников была не временная, а постоянная, нам нужна такая управленческая система, которая будет создавать эффект коллективной вовлеченности и участия постоянно, всегда.

Предназначение — это понимание человеком, группой, сообществом, организацией главной цели существования, которая задает смысл всем действиям, поступкам, решениям и направляет все аспекты жизни и деятельности.

Выше мы уже обозначали главную цель вовлеченности сотрудников в жизнь и деятельность организации — это взятие вызова непрерывного развития без остановки операционной деятельности. Таким образом, предназначение системы управленческой фасилитации — это повышение гибкости и адаптивности организации, в результате чего организация становится более устойчивой к изменениям внешней и внутренней сред организации.

Есть и еще один как будто бы побочный эффект создания системы управленческой фасилитации в организации — это развитие позиции творца и созидательной направленности всей организации. Творческая позиция — это вершина развития человека, когда он раскрыл все свои потенциалы и способен активно менять окружающий мир. Организация с созидательной направленностью чрезвычайна привлекательна как место работы и способ проживания жизни.

Цель системы управленческой фасилитации

Любые регулярные практики деятельности стоят на культурном фундаменте. В профессиональной деятельности — это профессиональная субкультура. Некоторые виды деятельности, особенно сложные и интеллектуальные, а коллективная деятельность и управленческая деятельность точно относятся к сложным, невозможны без специальной ментальной настройки, без формирования новых ценностей и установок.

Системное и необратимое изменение организационного поведения, а вовлеченность и участие — это важнейший аспект такого поведения, происходит за счет овладения новыми практиками и превращения их в регулярные, то есть привычные. Новые ценности и установки формируются только в деятельности, они не могут быть спущены сверху. Спущенные сверху ценности и установки всегда носят декларативный характер и исполняются только в виде социальной мимикрии, то есть имитации, чтобы начальство не заругало.

Субкультура — совокупность установок поведения, ценностей, культурных выражений и образа жизни конкретной группы людей, которая существует как единое функциональное образование в рамках общества.

Таким образом, цель системы управленческой фасилитации — это формирование культуры и регулярной практики совместной содержательной непрерывной деятельности по решению организационных проблем и задач.

Справедливости ради укажем, что формирование такой культуры возможно, только если самое высокое руководство искренне приняло решение стать децентрализованной организацией и готово делиться властью. Децентрализация работает только при системном подходе.

Вернёмся к проблемам и задачам, которые решает управленческая фасилитация. Проблемы могут быть комплексными, затрагивающие несколько функций, и локальными, которые могут быть решены внутри одной функции. Проблемы трансформируются в кросс-функциональные и междисциплинарные задачи, когда первые решаются за счет усилий руководителей разных функций, а вторые — за счет усилий специалистов и экспертов по разным дисциплинам.

Субъекты системы управленческой фасилитации

По жизни есть люди активные и пассивные. Есть реактивные модели поведения и проактивные. Есть понятие объекта и субъекта. Объект — это то, на что влияют. Субъект — это всегда тот, кто влияет.

Субъект — это человек или группа лиц, совершающих целенаправленную деятельность. У субъекта есть намерения, воля и способы влияния на ситуацию. Например, конструктивную (полезную) обратную связь можно дать только человеку, если он по отношению к ней субъектен, то есть может ей воспользоваться и что-то изменить.

У субъекта в организации есть права и полномочия. К прямым субъектам системы управленческой фасилитации мы отнесем:

• Руководитель системы управленческой фасилитации;
• Руководители функций;
• Лидеры команд.

Сама команда в данном случае субъектом не является, потому что не влияет на систему управленческой фасилитации. На технологию влияет, на систему нет.

Руководитель системы управленческой фасилитации субъектен по банальной причине — он отвечает за всю систему. Это может быть HRD, директор корпоративного университета или другой специалист, кому организация доверит эту роль.

Руководитель функций субъектен, потому что он в первую очередь заинтересован в развитии своей команды, потому что команда — это его главный инструмент работы и достижения результатов. И также он заинтересован в создании сильных решений и продуктов, что возможно при включении коллективного потенциала.

Лидеры команд принципиально отличаются от позиции руководителя. Руководитель действует в ситуации умеренной неопределенности. Есть бизнес-процесс, должностные инструкции, наработанные практики работы. И есть области неопределенности, связанные с поведением смежников, изменениями рынка, форс-мажорами и так далее. Эту пропорцию можно обозначить как 20% на 80%, где 20% — неопределённости. Если организация вошла в период изменений, то пропорция изменится в сторону неопределенности.

Позиция лидера подразумевает инициативу, энергию, готовность брать на себя ответственность и собирать вокруг себя соратников. Здесь та же пропорция 80% на 20%, но с перевесом в сторону неопределенности. Все, что у лидера определено — это образ идеального результата и задача, остальное — полная неопределенность.

Лидерство и руководство — это разные картины мира и модели поведения. Поэтому редко хороший руководитель может быть хорошим лидером и наоборот, но учиться придется, потому что помимо регулярной управленческой работы есть проектная деятельность, и ее становится все больше и больше. Более того, большинство руководителей живут в ситуации постоянного переключения с одной позиции на другую, и это новая норма управленческой деятельности.

В рамках системы управления по смыслам и ценностям каждый сотрудник, который взял на себя ответственность за свою работу, который готов менять практики деятельности и стакивается со сложными для одного человека задачами, должен уметь не только работать в команде, но и управлять содержательной рабочей сессией, то есть быть фасилитатором.

Акторы (роли) системы управленческой фасилитации

Актор — значимый субъект, играющий заметную роль в том или ином процессе, в тех или иных условиях.

В терминологии проектного подхода можно выделить следующих акторов системы управленческой фасилитации:

• Спонсор: топ-менеджмент;
• Заказчик: руководители и кросс-функциональная команда реформаторов;
• Исполнители: участники команд;
• Стейкхолдеры: HR и T&D.

Чуть подробнее о кросс-функциональной команде реформаторов. Если организация принимает вызов непрерывного развития без остановки операционной деятельности, ей нужна группа людей, которые будут этим балансом и идущими внутри организации процессами управлять, контролировать, поддерживать.

Классическими вопросами операционной эффективности занимались директора производства, как институции кружки качества и так далее. Вопросами развития занимались директор по развитию, проектный офис и HRD, на которых от безнадеги и несовершенства организационной структуры вешали все непонятные и сложные задачи.

Низкая эффективность проектов изменений часто кралась и в том, что ими занимались герои, которые пытались в одиночку изменить систему. Любые изменения необходимо реализовывать с учетом природы системы, а именно сразу одновременно на разных уровнях. Поэтому нам нужна кросс-функциональная команда, которая совместно будет отвечать за подобные системные изменения.

В состав такой команды должны входить:

• Топ-менеджмент, как носители ресурсов и заказчики реализации вызовов;
• Средний менеджмент, как главная управленческая сила, без которой ничего в организации не произойдёт и не получит поддержку в массах;
• Специалисты функции HR, которые системно отвечают за человеческий фактор и владеют системой, которые определяют поведение людей, например, система оплаты труда и мотивации;
• Специалисты функции T&D, как носители технологии изменения, трансформации и развития людей, а без изменения невозможно ассимилировать изменения в целом.

Многим организациям еще только предстоит создать команды реформаторов. Когда в организации появляется такая команда, она становится оптовым заказчиком результатов управленческой фасилитации.

Два объекта системы управленческой фасилитации в организации

Объект работы — категория, отражающая нечто, на что направлена практическая или познавательная деятельность. Это нечто может существовать как в материальной (например, конкретный сотрудник), так и в идеальной реальности (концепции и идеи). Например, объект работы окулиста — зрение, а объект работы ортопеда — опорно-двигательный аппарат.

Выше мы уже обозначали предназначение системы управленческой фасилитации — это повышение гибкости и адаптивности организации, в результате чего организация становится более устойчивой к изменениям внешней и внутренней сред организации.

Также мы утверждаем, что современные российские организации стоят перед вызовом — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Тогда получается, что у нас есть два объекта системы управленческой фасилитации:

• Стратегия развития. Если в организации нет стратегии, то объектом являются изменения внешней среды и в первую очередь угрозы;
• Операционный план. Если в организации существует спонтанная организация деятельности, то объектом является сам процесс деятельности.

Если стратегии нет, то фасилитировать придется разрешение уже случившихся проблем, то есть реактивная фасилитация «есть проблема — решаем». Если стратегия есть, то фасилитация становится проактивной.

Предмет системы управленческой фасилитации

Предмет работы — это та сторона объекта, его определенный аспект, на который будет оказано влияние, чтобы его изменить, развить. Например, для окулиста предметом работы будут являться функциональные нарушения зрения, а для ортопеда — функциональные нарушения опорно-двигательного аппарата (расстройства, болезни, патологии).

Таким образом, в качестве предмета, точки приложения усилий, фокуса внимания мы выделяем неоптимальности, связанные с функционированием и развитием организации.

Безусловно, понятие неоптимальностей также нуждается в точном определении и детализации. Неоптимальности — рассогласование между идеальным и реальным. Такое рассогласование может касаться самых разных аспектов функционирования и развития организации:

• Рассогласование между идеальным состоянием системы и реальным положением дел;
• Рассогласование между идеальными целями и реальными результатами;
• Рассогласование между идеальными технологиями и реальными способами их применения;
• Рассогласование между идеальным и реальным взаимодействием между людьми, функциями и системами;
• И так далее.

Внимательный читатель заметил, что в предмете также отражена двойственная природа двух объектов работы системы управленческой фасилитации в организации, стратегии операционного плана.

Продукт системы управленческой фасилитации в организации

Продукт системы — это то, что система регулярно производит. Например, для пирожковой продуктом будут пирожки. Для конвейера — автомобили.

Система управленческой фасилитации в организации работает на стратегию и операционную эффективность за счет поиска и разрешения неоптимальностей. Понятно, что с обнаруженными неоптимальностями нужно что-то делать, таким образом, ожидаемым продуктом будут являться проекты изменений. И здесь мы также уточним понятие «проекты изменений», к каковым отнесем:

• Легитимные проекты, связанные с реализацией стратегии организации;
• Легитимные проекты, связанные с улучшениями и оптимизацией операционной деятельности.

Чтобы убрать путаницу в понимании продуктов также поясним, что появлению легитимного проекта предшествует логическая цепочка его рождения: проблема — задача — принципиальное решение инициатива — проект.

Легитимные проекты означают, что они прошли процедуру оформления, защиты и получили поддержку руководства. Нелегитимные проекты всегда встречают мощнейшее сопротивление людей и всей системы, у легитимных проектов шансов быть реализованными больше.

Результат системы управленческой фасилитации в организации

Результат — последствия цепочки действий, выраженных качественно или количественно и обладающих ценностью.

Результат функционирования любой системы напрямую связан с ее целями. Напомним, цель системы управленческой фасилитации — это формирование культуры и регулярной практики совместной содержательной непрерывной деятельности по решению организационных проблем и задач.

Управленческая фасилитация — это вид децентрализованного менеджмента, без которого не работают и другие децентрализованные формы менеджмента, такие как командный, вовлекающий и кросс-функциональный менеджменты. Децентрализованная организация, передавая ответственность и полномочия на периферию, в руки исполнителей, субъектов деятельности, становится быстрой и адекватно реагирующей на все изменения и трудности. Следовательно, результатом функционирования системы управленческой фасилитации будет адаптивность организации.

Функции системы управленческой фасилитации

Функция отражает предназначение и результат деятельности элементов системы, обусловлена её целью, структурой и контекстом функционирования в заданных условиях.

Для того чтобы корректно выделить типовые функции системы управленческой фасилитации, нам необходимо учесть два концепта:

• Четыре подсистемы организации;
• Пентабазис.

Далее коротко раскроем концепции.

Четыре подсистемы организации

Люди привыкли воспринимать понятия «организация», «компания» и «бизнес», как синонимы. Отчасти это так, потому что они описывают различные грани общего феномена. Но это не одно и то же, так как за разными понятиями скрываются и разные смыслы.

Организация — сложная система, состоящая из четырех подсистем: бизнес, производство, управление, компания, которые объединяют группы людей по принципам и правилам эффективного взаимодействия для достижения коллективных целей.

Любая организация (учреждение, созданное для производства каких-либо ценностей) как система состоит из 4 подсистем: бизнеса, производства, системы управления и компании.

• Бизнес — это механизм извлечения прибыли. Компонентами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений;
• Производство — это механизм, создающий материальные или нематериальные ценности. Компонентами производства являются бизнес-процесс, НИОКР, продуктовые функции, инженерные проекты;
• Система управления — это подсистема, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Компонентами управления являются структура, бизнес-процессы, должностные инструкции;
• Компания — это сообщество людей, работающих вместе. Компонентами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.

Система управленческой фасилитации должна работать на цели организации с пониманием, что организация — это сложный феномен, и есть как минимум четыре группы целей: бизнеса, производства, управления, компании, на которые и нужно, и можно работать.

Понимание организации как совокупности из четырех подсистем дает нам ответы на вопросы:

• Руководитель какой функции должен фасилитировать ту или иную сессию;
• Какой продукт (ЦИП) и результат нам нужно получить или, другими словами, на какую подсистему организации мы будем работать, а у них, помните, разные интересы и цели;
• Когда мы понимаем, на какую подсистему организации работает ЦИП фасилитации, мы понимаем, на какого заказчика мы работаем и что с ЦИП будет дальше.

Пентабазис

При системном описании сложных феноменов можно использовать пентабазис Владимира Александровича Ганзена, в рамках применения которого нужно ответить на 4 ключевых философских вопроса, чтобы целостно увидеть искомый феномен, который называется пентабазис:

• Откуда система черпает энергию, что делает её жизнеспособной (Энергия)?
• В каком пространстве живет система, что её определяет (Пространство)?
• Где разворачивается история системы (Время)?
• Каковы ключевые информационные потоки на входе и на выходе, без которых система не сможет адекватно функционировать (Информация)?

Ответы на эти 4 философских и методологических вопроса и определяют искомый феномен, он же субстрат. В нашем случае субстрат — это система управленческой фасилитации. Использование пентабазиса позволяет найти пустоты в решении и в итоге описать систему управленческой фасилитации целостно.

Об используемых концептах договорились. Приступим к вычислению ключевых технологий управленческой фасилитации.

Вычисляем 4 функции системы управленческой фасилитации по пентабазису.

Соединяем четыре подсистемы организации: бизнес, производство, управление, компанию и философские категории пентабазиса и получаем следующую таблицу.

Феномен (субстрат) — система управленческой фасилитации.

Логика формулирования функций управленческой фасилитации, исходя из целостности пентабазиса и организации как системы:

• Бизнес задает основу организации, дает смыслы и стратегию, то есть буквально дает энергию для деятельности и движения вперед. Следовательно, эту смысловую и ценностную основу нужно заложить, создав содержательные документы, например, предназначение, видение, ценности, стратегию;
• Идеи бизнеса необходимо буквально воплотить, материализовать, и делается это всегда за счет выстраивания производства, где на определённом этапе развития практики заменяются бизнес-процессами. Чтобы запустить деятельность по реализации целей бизнеса, необходимо организовать регулярную работу функций и команд, например, разделить и специализировать труд; обеспечить производство ресурсами; оперативно разрешать все возникающие трудности и так далее. Обратите внимание: на ранних стадиях маленького производства, например, мастерская по ремонту обуви, система управления не нужна, достаточно директивного управления;
• Когда система производства становится сложной, ею необходимо системно управлять, и появляется система управления и обеспечивающая ее система менеджмента, потому что простого директивного способа не хватает. Чтобы каждый точно знал, что нужно делать, чего не нужно делать, что надо сделать сегодня, а что завтра, кто кому подчиняется, нужно эту информацию людям, командам, функциям дать. Следовательно, цель системы управления и менеджмента — это выработка управленческих решений;
• И наконец, когда людей становится больше 50 и тем более больше 150 (число Данбара¹), необходимо сознательно формировать социальную среду, иначе все просто развалится или будет неуправляемо. Для того чтобы трудовой коллектив приобрел качества трудовой дисциплины и обязательности, а затем самоорганизации и самоуправляемости, его необходимо планомерно создавать. И у нас появляется цель — развитие команд через совместную созидательную и содержательную деятельность.

Теперь мы можем сформулировать четыре функции системы фасилитации в организации, расположив их в нужном порядке, об этом ниже по тексту.

Внимательные читатели уже заметили, что мы используем два слова «работа» и «деятельность», и, возможно, посчитали это избыточным, но это не так. Мы сознательно разводим эти два понятия, и для этого есть важная причина.

Работа — решение стандартных, типовых задач. Работа предполагает автоматизмы, она не развивает человека. Работу нужно и можно хорошо организовать ровно потому, что все понятно и известно.

Деятельность — решение задач с постоянным повышением уровня сложности. Деятельность предполагает содержательное решение, поэтому она развивает человека.

Деятельность команды — это коллективный процесс создания ценностей, то, ради чего и создаётся команда. Совместная деятельность развивает команду.

Регулярная совместная созидательная деятельность

Устойчивая форма организации коллективной работы, в которой участники создают новые ценности в рамках реализации коллективных вызовов. Совместная и созидательная деятельность развивает коллективы, включая самый большой — большую команду.

Вы уже поняли главную суть управленческой фасилитации: она нужна одновременно и для организации работы (операционная деятельность), и для совместной созидательной деятельности (непрерывное развитие).

Человек, команда, сообщество, организация развиваются только в деятельности.

Эффекты от внедрения системы управленческой фасилитации

Система управления и менеджмента является движком любой организации, поэтому любые настройки и изменения в ней приводят к массе разнообразных эффектов. Мы выделим только основные:

• Вовлечение и участие корпоративного социума в жизни и деятельности организации за счет допуска к обсуждению и проработке жизненно важных для организации и самих участников вопросов;
• Прозрачность управленческих практик и практик менеджмента за счет активного участия сотрудников в выработке решений;
• Децентрализация за счет передачи ответственности и полномочий непосредственно исполнителям;
• Философские и идеологические предпосылки для развития системы управления по смыслам и ценностям за счет повышения осмысленности

деятельности и осознания своего места в организации;

• Рост авторитета руководителей за счет развития лидерской позиции и роста личностного влияния как на команду, так и на происходящее в организации.

Специфика системы управленческой фасилитации

Управленческая фасилитация практикуется многими руководителями и почти всеми проектными менеджерами, но когда мы говорим о системе, мы говорим не об эпизодах совместной содержательной деятельности, а о запрограммированных функциях в рамках всей организации. Это подразумевает и смену функционально-ролевой позиции, и другие компетенции, и другую культуру общения и взаимодействия. Весь этот комплекс важных условий требует управленческой зрелости от руководителей и культуры партнерства и результата.

Для совместной созидательной и тем более созидающей деятельности нужны уникальные условия в виде культуры партнерства и результата. Любая культура состоит из базовой терминальной ценности и, как правило, не более четырех ценностей инструментальных.

Инструментальные ценности — представления человека о том, как правильно себя вести и действовать в различных ситуациях, какие средства достижения целей выбрать. Они отвечают на вопрос: «Какие действия правильные/неправильные?». Примерами инструментальных ценностей («как нужно действовать») являются ответственность, результативность, командность.

Терминальная ценность, которая лежит в основе культуры партнерства и результата, — созидательная деятельность.

Терминальные ценности — категоричное требование к себе и миру, которое определяет онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Они отвечают на вопрос: «Как я должен/не должен жить?». Примерами терминальной ценности («ради чего я живу и работаю») являются власть, успех, созидательная деятельность.

Инструментальные ценности культуры партнерства и результата:

• Надежность;
• Новаторство;
• Результативность;
• Командность.

В таких культурах, как культура силы, культура порядка, культура успеха, управленческая фасилитация будет сталкиваться с большим «культурным» сопротивлением, так как сама идея и практики совместной содержательной деятельности будут спотыкаться об отсутствие нужных потребностей и мотивов.

Специфика управленческой фасилитации как системы заключается в том, что для ее эффективного функционирования нужна культура партнерства и результата.

Также необходимо выделить вторую специфическую особенность. Руководители и команды, которые почувствовали вкус и страсть к совместной созидательной деятельности, начинают чрезмерно этим увлекаться и стараются решать коллективно вопросы и задачи, которые эффективнее решаются на индивидуальном уровне. Именно из этого обстоятельства рождаются бесконечные совещания, многочасовые обсуждения ничтожных вопросов и попытка привлечь к своей работе коллег. Не надо заменять эффективную индивидуальную работу неэффективной группой. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в продолжении серии статей в разделе про методику управленческой фасилитации.

Где живет система управленческой фасилитации

Как мы уже многократно писали, организация это сложный феномен и система, и ничего в ней не происходит моментально и сразу на всех уровнях.

Изменения, особенно необратимые, начинаются незаметно и локально, и это нормально. Где управленческая фасилитация может пригодиться в первую очередь и где ей будет комфортно для того, чтобы набрать силу и развиться?

• Система управления;
• Децентрализованные виды менеджмента;
• «Островки изменений»;
• Институции живого знания;
• Живая организация (см. концепцию живой компании Ари Де Гиуса).

Даже в закоренелых классических организациях есть так называемые «островки изменений», где вопреки сложившимся традициям и практикам требуется чуть больше инициативы, свободы, ответственности, чем в остальной организации. К таким островкам можно смело отнести все функции с активной жизненной позицией:

• Коммерческая функция;
• Маркетинговая функция;
• Функции HR и T&D;
• Функция R&D;
• Управленческая команда;
• Проектный офис;
• Отдел развития;
• И другие.

Перечисленные функции находятся в тесном контакте с внешней средой организации, они, по сути, живут на границе организации и внешней среды, поэтому и в курсе происходящего. Они первыми замечают тенденции и получают прямую обратную связь. Сама их деятельность подразумевает расторопность и реализм. «Острова изменений» — законные места в организации, где можно и нужно экспериментировать.

Институции живого знания — это иногда практики, иногда официальные структуры организации, где накапливается и формируется уникальная корпоративная экспертиза, например, кружки качества и профессиональные сообщества. Все институции живого знания могут существовать только в формате совместной содержательной деятельности.

Дефиниция системы управленческой фасилитации в организации

После того, как мы определили основные ребра жесткости, области адекватности и специфику системы управленческой фасилитации, мы можем сконструировать ее дефиницию.

Система управленческой фасилитации в организации — это организационные институция и функция, которые обеспечивают непрерывный процесс осознания и решения комплексных организационных проблем за счет совместной содержательной деятельности руководителей с функциями и лидеров команд со своими сотрудниками.

Методологический паспорт управленческой фасилитации в системе управления по смыслам и ценностям

Если свести краткие характеристики в таблицу, то мы получаем методологический паспорт.

Методологический паспорт — ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет, чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге. Если на примере простой метафоры, то методологический паспорт — это чертеж дома. Можно ли построить дом без чертежа? Да, можно, но получается халупа (халупа — маленькое неблагоустроенное жилище, которое достраивается все время).

Мы описали в первом приближении методологию системы управленческой фасилитации в организации. Управленческая фасилитация может быть использована как частная практика отдельным руководителем, а может быть внедрена как еще один вид менеджмента.

Управленческая фасилитация как философия и идеология и как практика — эффективный способ построения живой организации, потому что обладает практически безграничной свободой думать и действовать.

В следующем номере читайте продолжение данной статьи. Мы подробно расскажем про технологии управленческой фасилитации.

Хотите получать новые выпуски журнала АУДИТОРИЯ? Оформите подписку в нашем чат-боте:

Материал опубликован в рамках проекта «Управленческая фасилитация», реализуемого ассоциацией методологов «МЕТОДА».

Узнать больше о деятельности ассоциации и возможностях участия: