Антиколлективы

В своей статье мы хотим рассказать несколько историй о том, как бывают изобретательны команды единомышленников, достаточно пассионарных и объединённых одной целью — «заработать» денег за спиной своего руководителя, будь он правитель целого государства, генеральный директор компании или руководитель структурного подразделения. Такие команды сильны своим единством на пути к этой «токсичной» цели, но при этом являются носителями энергии, разрушающей созидательный смысл любой организации.

Дело об ожерелье королевы

Эта история произошла во Франции XVIII века в самом конце эпохи правления королей. Сразу после смерти Людовика XV у ювелиров Бемера и Бассанжа осталось на руках великолепное бриллиантовое ожерелье громадной ценности стоимостью 1 млн 600 тыс. ливров, сегодня эквивалент драгоценных металлов и камней в этом ожерелье можно оценить на уровне 3,6 млрд рублей. Украшение было изготовлено для фаворитки короля, графини Дюбарри, но она к этому времени лишилась всех богатств и попала в опалу у нового монарха. Бемер попытался убедить новую королеву Марию-Антуанетту выкупить ожерелье, но у него это не получилось. Далее начинается наша история. Придворная дама, графиня Жанна де Ламотт, приближённая к королеве и принимавшая участие в обсуждении возможного приобретения ожерелья, сплотила вокруг себя группу, состоящую из кардинала де Рогана, его близкого друга и советчика Алессандро Калиостро, её мужа Николя де Ламотта, а также дворянина Рето де Виллета. Они решили провернуть аферу, которая сразу бы поправила их финансовое положение. Луи де Роган от имени королевы выкупил ожерелье, при этом малую часть денег он заплатил наличными, а на остальную сумму выдал на различные сроки заёмные письма за подписью королевы, которая была подделана Рето де Виллетом.

Несмотря на то что мошенники рассчитывали, что ореол приближённости к власти их прикроет и они избегут возмездия, вскрывшие обман ювелиры дошли с жалобой до короля Людовика XVI, после чего все члены группы были арестованы, кроме мужа графини, который смог сбыть часть драгоценных камней и скрыться в Лондоне.

На первый взгляд, совершенно безумная авантюра, которая, если бы не настойчивость обманутых ювелиров, вполне могла бы закончиться удачно для команды Жанны де Ламотт. Абсолютная и безграничная власть французских королей сформировала в обществе представление, что все, кто находится рядом с престолом, имеют право на любые поступки, и закон над ними не имеет власти. Чувство этой вседозволенности отравило разум антикоманды и толкнуло на безумный шаг, который изменил как их жизнь, так и жизнь всей Франции, для которой история с «ожерельем королевы» стала иллюстрацией морального падения аристократии и монархии, которое уже через четыре года привело к первой Французской революции.

Тайный кабинет короля Фердинанда VII

В начале XIX века Испания уже перестала быть той Империей, которая оспаривала владычество в Мировом океане с Великобританией, а после Наполеоновских войн и общего разорения всей Европы Испания ослабла ещё сильнее. Не имея развитой промышленности, она оставалась аграрной страной с сильными пережитками феодализма. В 1814 году к власти в стране приходит король Фердинанд VII, его политика была жёстко антилиберальной и контрреволюционной, с его деятельностью связан террор против различного рода освободительных движений. В период его правления в Испании вспыхнула гражданская война, а также страна окончательно лишилась латиноамериканских владений.

Особенно на политику короля влияла так называемая Камарилья (исп. camarilla «комнатка; тайный кабинет»), фактически это была группа интриганов в палате перед опочивальней Фердинанда VII. В Камарилью входили каноник (священнослужитель) Остолоса, известный доносчик, каноник Эскоикис, носильщик, ставший доном, Антонио Угарте, прежний водовоз, шут, известный под именем Педро Кальядо или под кличкой Чаморро («бритая голова»). Участники «тайного кабинета» оказывали очень сильное влияние на многие решения короля, кроме этого, активно обогащались, продавая государственные должности, используя казну, через создание тайных фондов для собственных нужд, продавали концессии, получая за это вознаграждения, манипулировали назначениями, фабриковали доносы на неугодных министров и писали королевские указы, которые Фердинанд VII подписывал, даже не читая.

Успех «тайного кабинета» стал возможен прежде всего из-за личности самого короля, который, не обладая должными талантами в управлении, доверился своим фаворитам, выбрав их не по достоинствам и знаниям, а по признаку личной верности и преданности, а те, в свою очередь, в буквальном смысле «за его спиной» — в спальне короля, пока он отдыхал, творили свои корыстные «делишки».

История фальшивой воинской части

Эта история не просто о команде, действующей в рамках одной компании, а история большого коллектива, который смог долго паразитировать за спиной целого государства с его системой надзора и контроля.

На первый взгляд, участок военно-строительных работ №2 в период с 1942 по 1952 годы выполнял большое количество строительных и восстановительных работ на автомобильных и железных дорогах СССР, восстанавливал взлётно-посадочные полосы и организовывал иные строительные работы. В разное время в рамках его деятельности трудилось от 400 до 1000 человек, часть имела собственный автопарк, парк строительной техники, вооружённую охрану; в 1945 году вместе с войсками строители дошли до Одера и Берлина, возглавлял подразделение полковник Николай Максимович Павленко.

Но за фасадом успешной и эффективной строительной организации Н.М. Павленко возглавлял команду мошенников, таких же, как он, ряженых офицеров и сержантов, которые отмывали и присваивали себе государственные деньги, трофейное имущество и в совокупности по итогам всей своей деятельности незаконно обогатились на 39 млн рублей (более 100 млрд в современных деньгах).

Сгубила эту антикоманду случайность. По итогам очередного застолья «офицеров» из его управления за пьяную драку в ресторане города Кишинёва арестовали, прокуратура отправила запрос в столицу, но получила обескураживающий ответ: такого Управления, к которому приписаны военнослужащие, на балансе Министерства обороны просто нет. Для организации расследования был задействован оперативный состав органов МГБ пяти союзных республик, в результате операции 14 ноября 1952 года были задержаны более 300 человек. По итогам расследования, которое длилось более трёх лет, своих постов лишились многие высшие руководители Молдавской ССР, сам Павленко был расстрелян, а 20 его ближайших сподвижников посажены на срок от 5 до 20 лет.

Несмотря на то, что фальшивая воинская часть не была частью официальных структур Министерства обороны, её вполне можно отнести к примерам антикоманд, которые, пользуясь коррумпированностью чиновников, смогли вполне официально существовать и открыто, не таясь, вести свою деятельность в рамках официальной системы государственного управления. Отчасти их успех обусловлен сложным геополитическим периодом, в котором находилось государство, ослабленным вниманием специальных служб к аферистам и организационной неразберихой, которая царила в воюющей стране. Всё это создавало «мутную воду», в которой можно было совершать криминальные действия.

Смоленские бриллиантовые короли

Россия сегодня занимает 30% рынка неогранённых алмазов, являясь непревзойдённым лидером мирового рынка, но данная отрасль экономики родилась в нашей стране ещё в середине XX века в СССР. Вместе с активным развитием добычи в СССР формировалась и промышленная база по обработке камней, так, в 1964 году в Смоленске было создано одно из крупнейших предприятий Европы по производству бриллиантов — завод «Кристалл», что закрепило за городом славу «бриллиантовой столицы». Почти вся продукция фабрики уходила на экспорт и служила серьёзным источником валютных поступлений в государственную казну. В связи с этим особое внимание «Кристаллу» уделяли областные управления МВД и КГБ, а на самом предприятии были внедрены беспрецедентные меры контроля от хищений. Вот только один из примеров из воспоминаний бывшего сотрудника: «Чтобы попасть в цех, нужно для начала пройти спецпропускник. Приходишь, раздеваешься, как в бане, догола и бодро в одних тапочках шлёпаешь мимо проверяющего в следующую раздевалку. Там уже одеваешься в свой фабричный комплект одежды и только потом проходишь в цех. Точно такой же нудистский променад совершается в конце рабочего дня по дороге обратно».

Удивительно, но в этих условиях тотального контроля и слежки огранщик Иван Казаков организовал преступную группу, которая смогла долгие годы успешно обманывать администрацию и осуществлять хищения камней. В близком кругу Казакова также состояли обдирщик алмазов Александр Борисенков, который неоднократно становился победителем социалистических соревнований, выполняя план на 150–170 процентов при хорошем качестве продукции, Эдуард Куртенков, а также старший брат Ивана, Николай Казаков, который формально не работал на фабрике, но имел большое криминальное прошлое, был ранее трижды судим. В целом же, по данным следствия, в разное время в преступную деятельность было вовлечено около 40 сотрудников предприятия.

Как работала схема, на следствии рассказал сам Иван Казаков: «При обработке алмаза неизбежны технологические отходы — крупицы, сколы. Они нигде не учитываются, в дальнейшем небольшой скол можно заменить на больший и совершать эти подмены до тех пор, пока он не превратится в пригодный для обработки камешек…», далее бриллианты и алмазы выносились с особо режимного предприятия. Наиболее надёжным «тайником» для драгоценных камней считали полость рта. Бриллиантик держали под языком или за щекой и в случае вероятности его обнаружения контролёрами проглатывали. Также нелегальную продукцию удавалось проносить, прикрепив в волосах или под ногтями, а также в ушной раковине. Хищениям способствовал и тот факт, что на должностях контролёров в спецпропускниках работали в основном пенсионеры, получавшие копеечную зарплату, часть из них закрывали глаза на нарушения режима.

Дело «дяди Вани», как его называли подельники, развернулось с масштабом. Первый пункт сбыта бриллиантов Казаков-младший организовал на Краснинском рынке областного центра в 1972 году, затем ещё в нескольких районах города и загородной гостинице. Постепенно торговля смоленскими драгоценными камнями вышла за пределы города и области. Продукция, изготовленная подпольно на местной фабрике, появилась в Сочи, Алуште, Юрмале, Риге, Москве. Подельники расширяли связи, находили аналогичных дельцов в других регионах страны, где были филиалы фабрики «Кристалл». Дошло до того, что в декабре 1978 года по инициативе Казакова в санатории «Красный бор» под Смоленском тайно встретились расхитители алмазов из многих союзных республик, чтобы установить взаимовыгодное партнёрство и «цивилизованный» раздел чёрных рынков сбыта драгкамней.

Дело «бриллиантовых королей» оборвали следователи КГБ, которые действовали под личным контролем Председателя Совета Министров Алексея Косыгина, которого обеспокоили масштабы преступных посягательств на валютно-кредитную систему государства. Аресты начались в 1979 году, сам «дядя Ваня» был задержан 5 ноября 1979 года. Чтобы понимать уровень воровства, вот лишь небольшой пример описания одного из пяти тайников, где он хранил своё богатство: 153 бриллианта, 35 алмазов, 6 слитков золота и россыпь золотых монет царской чеканки. По подсчётам экономистов из КГБ, преступная группа Казакова нанесла государству ущерб в 13 млн рублей, или около 6 млрд рублей в современных деньгах.

Итог: за хищения драгоценных камней в крупных размерах в составе организованной группы, нарушение правил о валютных операциях и спекуляцию валютными ценностями при отягчающих обстоятельствах четверо подельников были приговорены к смертной казни, многие участники получили длительные тюремные сроки.

Способствовали реализации такой крупной аферы прежде всего ошибки руководства предприятия. Во-первых, люди, которые работали с камнями — огранщики, получали низкую заработную плату, около 150 рублей, при стоимости хорошего мужского костюма 90 рублей, и, конечно, пройти мимо искушения несколько улучшить своё благосостояние было сложно. Во-вторых, видимость тотального контроля со стороны МВД и КГБ позволила экономить на обычной охране, нанимая пенсионеров, что стало огромной брешью в системе сохранения материальных ценностей.

Как результат, в попытке получить более высокую эффективность за счёт снижения издержек фабрика получила катастрофические убытки и имиджевые потери.

Острый пенсионный вопрос

Со следующей историей мы перенесёмся уже в наше время и далеко за океан. Atlas Copco — шведский производитель промышленного и строительного оборудования и инструментов. Один из ведущих мировых поставщиков компрессоров, вакуумного оборудования, генераторов, насосов, электроинструмента и сборочных систем. Компания ведёт свою историю с 1873 года и имеет разветвлённую сеть филиалов по всему миру.

В 2000-х годах в канадском филиале компании Atlas Copco произошла масштабная афера, связанная с пенсионными выплатами. Зачинщиком всего дела стал генеральный менеджер завода Atlas Copco в Садбери Дирк Плейт. Он был недоволен тем, что его пенсионный план был привязан к стандартам Нидерландов, а не Канады, что занижало пенсионные выплаты, а его запрос о пересмотре программы был отвергнут руководством. Посчитав действия менеджмента несправедливыми, Плейт, совместно с финансовым менеджером Дэвидом Хиллиером и менеджером по персоналу, а также монреальским страховым брокером Полом Кароном, разработали преступную аферу. Суть мошенничества — Карон, выступавший посредником между компанией и поставщиком льгот, завышал счета Atlas Copco за выплаты сотрудникам. Например, он выставил компании счёт на 32 млн долларов, хотя реальная сумма составляла всего 7 млн. Всю схему прикрывал финансовый менеджер, который скрывал следы преступления, распределяя деньги по разным банковским счетам, чтобы руководство компании ничего не заметило. Часть украденных средств распределялась между участниками преступной группы, включая Плейта, который получил 1,44 млн долларов в виде пенсионных аннуитетов. В 2016 году схема была раскрыта, участники были признаны виновными в мошенничестве и приговорены к различным срокам заключения.

В данном случае причиной создания преступной схемы стало формальное отношение менеджмента к личному вопросу сотрудника, который верно работал на благо компании, но из-за особенностей пенсионного законодательства не получил причитающиеся ему деньги. Это не оправдывает Дирка Плейта, но, возможно, при менее формальном подходе к его вопросу Atlas Copco не оказалась бы в гуще этой истории, понеся в том числе и репутационные потери.

Пивная история

Пиво — напиток, с которым у нас ассоциируется весёлое время, которое мы проводим с друзьями на тёплых встречах за просмотром футбольного матча любимой команды или на жарком летнем пикнике. Но пиво — это и крупный бизнес. По данным за 2025 год, объём мирового рынка пива составил около 828,8 млрд долларов. Molson Coors Beverage Company — американская пивная компания, основанная в 2005 году путём слияния канадской Molson (год основания — 1786) и американской Coors (год основания — 1873). По объёму производства пива она занимала седьмое место в мире на момент создания и продолжает входить в десятку крупнейших компаний мира.

В ноябре 2025 года в компании разразился скандал. Канадское подразделение Molson Coors Beverage Co. подало в Верховный суд Онтарио иск против бывших менеджеров, обвиняя их в многомиллионной схеме мошенничества с использованием фиктивных счетов. По данным компании, с 2021 года из её бюджета было выведено около 9,1 млн долларов через подставные компании и сговор с внешними лицами. Во главе схемы стоял Фрэнк Иванкович, старший директор по национальным и ключевым счетам, он имел почти неограниченную власть над бюджетом, что и позволило создать преступную схему. Также в группу вошли Майкл Конфорти — бывший национальный менеджер по работе с клиентами, Ларри Айзекс — президент сети пабов Firkin Hospitality Group, который контролировал подставные компании, супруга Иванковича — открыла на своё имя подставную консалтинговую компанию. Суть схемы: Иванкович использовал своё положение для утверждения и оплаты фиктивных счетов от компаний, например, за «консалтинговые маркетинговые услуги», при этом реальные услуги или товары не предоставлялись. Средства из Molson Canada направлялись на счета подставных компаний, а затем частично возвращались Иванковичу и его жене; реализовывались и иные механизмы по выводу денег.

Возможность реализовать схему в данном случае лежит на поверхности. Единоличная возможность управлять деньгами подразделения, без должных инструментов контроля, порождает желание воспользоваться своим служебным положением. Эта история про то, что доверие — это хорошо, но доверие и контрольно-ревизионные подразделения в штате организации обезопасят компанию ещё больше.

Как потратить 31 миллион долларов, не привлекая внимания аудиторов

Суджата Сачдева, вице-президент по финансам и главный бухгалтер компании Koss Corporation, производителя наушников из Милуоки (штат Висконсин, США), работала в компании с 1992 года, сделав довольно успешную карьеру, зарабатывая 170 тысяч долларов в год, и вела до поры вполне обычный образ жизни американского менеджера. Но в 2004 году она решила резко изменить стиль жизни и вместе с двумя подчинёнными сотрудниками организовала мошенническую схему. Сачдева санкционировала многочисленные банковские переводы со счетов Koss для оплаты счетов по своей кредитной карте и пополнения кассовых чеков. Чтобы скрыть мошенничество, Сачдева вместе с сотрудниками вносила подложные записи в бухгалтерские книги компании, маскируя свои действия под законные деловые операции (например, представительские и административные расходы), а также подделывала бухгалтерский баланс и отчёты о прибылях и убытках. На украденные деньги Сачдева покупала одежду, меха, предметы искусства, сумки, обувь, ювелирные изделия, автомобили, фарфор, статуэтки, оплачивала отели, авиабилеты и другие личные расходы. Схема исправно работала пять лет, и только в конце 2009 года хищение было обнаружено. Итог закономерен: 17 ноября 2010 года в окружном суде США по Восточному округу Висконсина Сачдева была приговорена к 11 годам лишения свободы.

Причина реализации схемы мошенничества, как и в случае с «Пивной историей», — концентрация в одних руках как финансовых, так и бухгалтерских функций, что позволило антикоманде не только манипулировать финансовыми потоками, но и подделывать бухгалтерскую и управленческую отчётность, обманывая тем самым менеджмент и акционеров. Слабый корпоративный контроль за узкими местами бизнеса всегда станет поводом нечистым на руку сотрудникам присвоить себе часть денег компании.

Махинации с заработной платой

Общественный транспорт для любого крупного мегаполиса — это стратегический инфраструктурный ресурс, без отлаженной работы которого экономика города может получить серьёзный удар. АО «Нижегородпассажиравтотранс» — предприятие, которое предоставляет услугу автобусных перевозок и перевозит в месяц около 7,5 млн жителей и гостей Нижнего Новгорода. Парк предприятия включает более 800 автобусов, численность работников — 4,6 тысяч человек. Предприятие находится на хорошем счету у администрации и выполняет свои задачи, несмотря на дефицит персонала, традиционный для этой сферы во всех крупных городах страны.

20 ноября 2025 года на предприятие пришли сотрудники ФСБ. Согласно данным следователей, генеральный директор одного из филиалов и его подчинённый — главный инженер — разработали преступную схему. В период с 2023 по 2025 год на основании составленных главным инженером и подписанных директором необоснованных докладных записок сотрудникам предприятия начислялись стимулирующие выплаты, часть денег злоумышленники забирали у подчинённых и присваивали себе, ущерб превысил 3 млн рублей. Расследование продолжается, в Следственном комитете уточнили, что следователи устанавливают дополнительные эпизоды преступной деятельности фигурантов.

Эта небольшая, но характерная история, которая демонстрирует, что недобросовестные на руку менеджеры даже в ситуации, когда они занимают руководящие должности в крупных, зачастую системообразующих предприятиях, не гнушаются мелкими аферами, втягивая в свои схемы сотрудников. Видимость незначительности проступка и удалённость от корпоративного центра формируют у таких персонажей ощущение отсутствия контроля и вседозволенности в рамках руководимых ими обособленных подразделений.

Фокусы с исчезновением металла

Как украсть гвоздь или батон колбасы, спрятав в тайнике, можно представить, но для того, чтобы спрятать 12 тонн дорогостоящего металла, нужно иметь незаурядную фантазию.

Семнадцать работников одного из предприятий в городе Ачинске разработали целую схему по присвоению корпоративного имущества — никеля, меди и ферромолибдена. Всё начиналось в литейном цехе. Начальник участка ООО «Инжиниринг Строительство Обслуживание», подрядной организации на территории металлургического завода, договорился с мастером цеха обеспечения о систематическом хищении. Сталевары при плавке занижали процентное содержание металлов в плавках, а разницу не учитывали в документах; физические излишки прятали в тайниках прямо в цехе. Дальше металл фасовали в полимерные мешки и в служебных автомобилях перевозили груз по территории завода до гаражей транспортной подрядной компании, у которой на территории завода были собственные гаражные боксы. Там металл сортировали и прятали в потайные места грузовиков — в корпуса воздушных фильтров, за боковые борта кузова. После машина выезжала с территории завода. Похищенное сбывали в пункты приёма металла в Ачинске и покупателям из Красноярска. Жена одного из организаторов выполняла роль «бухгалтера» — снимала деньги с карт двух разных банков, распределяла вознаграждения участникам.

Схема исправно работала полтора года, всего группе удалось похитить более 12 тонн цветного металла на общую сумму более 17,5 млн рублей. Итог: схему вскрыла служба безопасности, против участников было заведено уголовное дело, по итогу все получили различные сроки заключения.

Данное мошенничество стало возможно в связи с ослабленным контролем со стороны руководителя сталеплавильного цеха, а также структур, отвечающих за качество продукции, что позволило длительное время воровать дорогостоящее сырьё. В данном случае плохо работающие бизнес-процессы по ряду направлений позволили найти мошенникам лазейку и успешно ей воспользоваться.

Кассиры на доверии

Особым местом, где возникает соблазн сформировать антикоманду для персонального обогащения, пожалуй, является банк — учреждение, в котором хранятся наличные деньги, драгоценные металлы, ценные бумаги и многое из того, что можно легко и незаметно присвоить. Именно этим воспользовались три кассира филиала Citizens Bank в штате Массачусетс — Йеймали Москат, Йохайрис Суасо и Анжелика Моралес. Молодые сотрудники в возрасте от 21 до 31 года сговорились и в период с 2022 по 2023 год, используя своё служебное положение для доступа к счетам клиентов и прикрывая друг друга, проводили транзакции по снятию денежных средств, якобы по запросу самих клиентов, передавали суммы сообщникам, которые, конечно, не имели никакого отношения к этим счетам, прямо в отделении банка, куда те приходили за деньгами. В общей сложности небольшими партиями мошенники вывели со счетов клиентов около 100 тысяч долларов. Конец этой истории закономерный: аномальные транзакции были выявлены службой безопасности банка, и сотрудники оказались под следствием.

Почему стало возможно такое наглое мошенничество? Как нам кажется, в данном случае крупное финансовое учреждение, защищая свою систему от хакеров, способных проникнуть в банковские программы или грабителей, которые могут совершить крупный вооружённый налёт, просто не обратило внимания на «тоненький ручеёк» наличности, который утекал через руки мелких офисных клерков. Вывод — слабые бизнес-процессы и недостаточное внимание со стороны менеджмента к понятным и рядовым процессам привели к созданию антикоманды, которая нанесла банку достаточный финансовый и репутационный ущерб.

Ограбление по-цейлонски

Национальный банк развития PLC (обычно называемый NDB Bank), шри-ланкийское банковское и финансовое учреждение, штаб-квартира которого находится в столице страны, городе Коломбо. Банк имеет 47-летнюю историю и был основан как государственный в 1979 году, в 1993 году стал частным и на сегодня является одним из системообразующих банков Шри-Ланки.

Несмотря на масштаб и развитую систему безопасности банка, 2 апреля 2026 года в нём было обнаружено мошенничество. Из банка незаконно были выведены 380 млн рупий (приблизительно 1,21 млн долларов США), но уже 6 апреля сумма была пересмотрена и выросла до 13,2 млрд рупий (приблизительно 41,93 млн долларов США). Такая финансовая дыра была достаточно масштабной для финансового учреждения, а сама новость вызвала панику среди вкладчиков, в результате в ситуацию для её стабилизации вынужден был вмешаться Центральный банк Шри-Ланки.

Но удивителен в этой истории не сам факт хищения — для банка сумма значительна, но не критична — а то, как оно было реализовано. Младший клерк, который проработал в банке более 10 лет и отвечал за сверку счетов, то есть, по сути, выполнял монотонную, низкоквалифицированную работу, сговорился с коллегами, которые отвечали за проведение операций по переводу средств международным клиентам. Далее эта группа лиц несколько лет системно переводила небольшие суммы, ниже лимита, который требовал одобрения вышестоящего менеджера, через систему SWIFT на счета в других банках. Вот так, не привлекая внимания контрольных подразделений, маленькими, но систематическими операциями они вывели большие деньги, и если бы не жадность, которая не позволила им вовремя остановиться, то факт преступления, возможно, ещё долго бы не был вскрыт.

Что позволило осуществить эту аферу? Прежде всего, недостаточно проработанная система надзора и контроля, которая не смогла предотвратить кражу денег, а также самоуверенность высшего менеджмента, который не смог или не захотел предвидеть риски, которые могут исходить от людей, выполняющих рядовую работу за небольшую заработную плату, но которые вполне способны придумать схему личного обогащения за спиной руководства и за счёт организации, где они работают.

Феномен антиколлектива

Всё вышеописанное будет неполным без погружения в суть самого феномена антиколлективов. И начать мы хотим с констатации того, что при работе над нашей методологией формирования и развития групп, команд, коллективов мы проанализировали 17 различных подходов к работе с людьми. Все они появились на свет в разное время, но все были нацелены на глубокое изучение командного взаимодействия. Перечень этих трудов ниже, и при желании вы сможете с каждым из них ознакомиться.

Но удивительно то, что, несмотря на такое глубокое изучение темы многими авторитетными исследователями, только в двух подходах рассматривается феномен антиколлектива.

Первым на этот феномен обратил внимание Антон Семёнович Макаренко, но термин «антиколлектив» им не используется — он введён Уманским значительно позже. У Антона Семёновича Макаренко функционально схожее явление описывается как «шайка» или «беспризорная группа» — группа, объединённая асоциальными целями, с внутренней сплочённостью, направленной против общества.

Антиколлектив — сплочённая группа с асоциальными целями.

В «Педагогической поэме» Антон Семёнович описывает начальный этап работы с колонией как столкновение именно с таким образованием: группа обладает иерархией, нормами, лояльностью — но все эти качества обращены против воспитательных целей.

Перевоспитание — это переориентация сплочённости, а не её разрушение.

Лев Ильич Уманский — второй автор, который не только вскрыл природу антиколлективов, но и ввёл само понятие в научный оборот.

Антиколлектив — высокоорганизованная, сплочённая группа с антисоциальной направленностью, использующая свои коллективные качества во вред обществу или организации.

Признаки антиколлектива по Льву Ильичу Уманскому:

• высокая организованность и дисциплина внутри;
• сильное психологическое единство;
• асоциальная направленность — нормы группы противоречат нормам общества или организации (криминальные группы, деструктивные субкультуры, антиколлективы в организации).

Антиколлектив — не слабая группа, а группа с высоким уровнем сплочённости, направленной против общества. Это самостоятельный феномен. И — обратите внимание — её ключевой отличительный признак — асоциальная направленность. Таким образом, методика формирования и развития групп, команд, коллективов в организации — не только технологический вопрос относительно того, как добиться командных эффектов в виде сплочённости, слаженности, а вопрос ценностный: как воспитать команду, которая будет иметь позитивную философию и идеологию и действовать экологично в интересах людей и организации. И чтобы этого добиться, нужно понимать причины, как в нормальном, на первый взгляд, рабочем коллективе появляется группа с асоциальной направленностью.

Типовые причины формирования антиколлективов на основании приведённых примеров

Продолжая мысль о причинах, хотим отметить, что приведённые выше истории, если на них посмотреть внимательно, имеют схожие черты, которые и толкнули людей на формирование группы с преступными целями.

На наш взгляд, эти причины — следующие:

• Наличие деструктивной внешней и внутренней среды, например, наличие коррупции, которая толкает на совершение преступных действий.
• Бездействие менеджмента в зонах потенциального риска, в том числе слабый контроль или полное его отсутствие.
• Слабость менеджмента, отсутствие авторитета и, как следствие, пренебрежение к руководству со стороны сотрудников.
• Плохо отработанные бизнес-процессы, которые позволяют сотрудникам безнаказанно злоупотреблять своими должностными полномочиями в личных целях.
• Приближённость участников антиколлектива к системе высшей власти и, как следствие, возникновение ощущения вседозволенности.
• Дефицит справедливости, когда, по мнению сотрудников, менеджмент нарушает правила игры и ранее достигнутые договорённости или не уделяет должного внимания подчинённым сотрудникам, в том числе в части материального вознаграждения за труд.

В заключение хотим отметить, что мы постарались найти для вас примеры из разных сфер деятельности, разных эпох и разных стран, тем самым показать, что тенденция скатывания группы людей на преступную дорожку за спиной зачастую сильной управленческой системы не эксклюзивна. Конечно, приведённые примеры — это не просто нарушения корпоративных правил или брака на производстве — это настоящие преступления, в рамках которых люди осознанно идут на осуществление мошеннических действий, предполагая, что останутся безнаказанными. Но, с другой стороны, для нас это пример того, что в любой организации может сформироваться группа людей, которая, пользуясь своими полномочиями и ресурсами, захочет получать личную выгоду, работая на себя, а не на организацию, при этом необязательно, что будет нарушен закон. И нам, как работающим с командами, нужно помнить об этом и всеми возможными способами купировать такие риски.