Вовлекающий менеджмент, или что на самом деле нужно организациям

или что на самом деле нужно организациям

Даёшь вовлекающий менеджмент!

Запросы на вовлекающий менеджмент звучали от бизнеса всегда, и в последние годы они лишь усилились. Что обычно говорят нам клиенты:

• Сотрудники вялые и безынициативные.
• У нас идет внедрение новой технологии, а они сопротивляются.
• Важный проект забуксовал.
• Сотрудники избегают ответственности.
• Все тянут одеяло на себя, живут в «функциональных колодцах».
• Нам нужно зарядить сотрудников на сезон.

И так далее.

На наш взгляд, востребованность данной темы в том, что во многих организациях существует выученная беспомощность сотрудников. Этот феномен был обнаружен американскими психологами Мартином Селигманом и Стивеном Майером в 1967 году. Суть его в том, что у человека разрывается связь между действиями и результатами. Буквально, «что бы я ни делал, результата нет» или «инициатива наказуема».

Понятно, что в организациях, где выученная беспомощность сотрудников носит массовый характер, с вовлечением и мотивацией у них плохо. И причина этого тоже понятна. Это природа организации как системы — везде, где есть правила, будет ущемляться инициатива. Везде, где будет ущемляться инициатива, будет появляться беспомощность.

Вывод. Чем выше организованность, тем ниже вовлеченность сотрудников.

Почему вовлечение стало таким важным в последние годы?

Чтобы ответить на этот вопрос, пройдём вместе небольшую цепочку рассуждений.

1. Мир изменился и изменились требования к бизнесу и организации. Мы живем в мире потребительской психологии. Все потребители хотят, чтобы их обслуживали быстро, качественно и с душой. А для этого у тех, кто обслуживает, должна быть свобода действий. Бухгалтер партнерской организации, который ждет от вас «рыбу» договора, — это потребитель. Ваши сотрудники, которые ждут от вас зарплаты, — тоже потребители. Мы все и потребители, и поставщики одновременно.

2. Изменились сами сотрудники. Место работы для них — это не только поиск временного заработка, но и серьезный онтологический выбор судьбы, потому что граница между жизнью и работой стирается. Людям хочется не просто зарабатывать деньги, но и проживать полноценную насыщенную жизнь.

3. Российские организации переходят в совершенно другой, непривычный для себя режим работы. Мы оказались в исторической точке бифуркации, когда меняется траектория развития большинства стран. И для России она уже определена — это включение мобилизационного режима экономики (читайте в №3 «Аудитории» статью А.П. Прохорова) для осуществления нового технологического рывка (по циклу Кондратьева). По сути, российский бизнес столкнулся с уникальным вызовом, который можно сформулировать как «непрерывное развитие без остановки операционной деятельности».

4. Человечество уже несколько раз переживало драматическую смену технологического уклада, поэтому из истории мы знаем, как примерно это будет происходить и что нужно делать. Так, все прошлое 20-е столетие коллективная управленческая мысль сначала формулировала главный вызов бизнесу, затем искала ответ на него, а найдя, превращала его в самую современную школу управления. На смену научной школе труда пришла административная школа, затем школа человеческих отношений и поведенческих наук, затем количественная, системная, ситуативная школа и т.д. То есть исторический вызов запускает поиск решения, и в итоге формируется новая школа управления. На наших глазах рождается русская школа управления, которая и станет ответом на обозначенный выше вызов «непрерывное развитие без остановки операционной деятельности».

Вывод. Мы живем во времена смены парадигмы управления.

Как непрерывное развитие без остановки операционной деятельности связано с вовлекающим менеджментом?

Сейчас многие организации, столкнувшись с необходимостью изменений, осознали, что у их сотрудников массовая выученная беспомощность. А значит, вовлечение становится тем условием, без которого эти самые изменения не запустить. Проблема усугубляется тем, что на рынке труда на многие годы вперёд появился двойной дефицит кадров (людей мало, и они плохо обучены). То есть не получится уволить всех «вялых» и вместо них набрать бойких.

За 2022–2024 годы мы отработали два десятка запросов на инструменты вовлечения и реализовали несколько проектов внедрения вовлекающего менеджмента. Поэтому мы понимаем, что такое «вовлеченность» и как можно разными способами преодолеть выученную беспомощность сотрудников.

Вовлекающий менеджмент — это комплекс организационных решений, систем управления и практик менеджмента, в результате которых сотрудники, объединенные в группы, активно участвуют во всех сферах деятельности и жизни компании, а также связывают свою судьбу с судьбой компании.

Вывод. Без вовлеченности сотрудников изменения в организации невозможны.

Почему от вовлекающего менеджмента нужно переходить к новой системе управления?

Почти всегда понятия «система управления» и «менеджмент» употребляются как синонимы, а это неправильно. Давайте разберемся с данными понятиями.

Система — сущность, которая в результате взаимодействия ее частей может поддерживать свое существование и функционировать как единое целое, создавая эмерджентное свойство.

Система выдает свои эффекты вне зависимости от людей, например, на одной и той же должности очень разные люди совершают одни и те же ошибки. Кого ни поставь интендантом, тот рано или поздно начинает воровать. Справедливо и обратное, если у нас система лояльна к тем, кто любит труд, и строга к паразитам, то через некоторое время у нас на верхушке пирамиды власти окажутся лучшие, а не худшие. Система нужна, чтобы гарантированно выдавать запланированный результат.

Управление — деятельность по созданию максимально экономически эффективной организации.

Система управления в организации материализуется в виде бизнес-процессов, структуры организации, основных политик и систем работы, например, политики в области качества продукции или оплаты труда и мотивирования. Систему управления проектируют, разрабатывают и внедряют ТОП-менеджеры.

Менеджмент — специфическая, самостоятельная область деятельности и знания; искусство управления людьми, управленческий цикл.

Менеджмент в организации материализуется в ролевой модели руководителей, в их стиле взаимодействия с сотрудниками, в виде регулярных практик. Например, планерки на производстве и митинги в IT-компаниях, по сути, одна и та же практика — планирование и распределение рабочих задач, а вот по формату и стилю это очень разные активности. Даже в одной и той же организации разные руководители будут по-разному проводить планерки из-за специфики своих подразделений. Менеджмент нужен для того, чтобы в созданной системе управления корректировать отклонения с учетом существующей специфики.

Единая культура и стандарты управления в рамках одной организации могут быть заданы только системно. За адекватность и кастомизацию системы управления на своих рабочих местах отвечают менеджеры.

Вовлеченность как менеджмент — это буквально одноразовые акции менеджеров, которые уговаривают, тонизируют, мотивируют отдельных сотрудников или коллектив. И к таким «управленческим истерикам» сотрудники быстро вырабатывают иммунитет, поэтому краткосрочные эффекты от «волшебных пендалей» быстро сходят на нет. Другими словами, вовлекающий менеджмент как тактика нужен, но его эффективность низка.

Вывод. Вовлеченность сотрудников как системный, а значит, и стабильный эффект возможен только в том случае, если вовлеченность становится частью системы управления. Тогда вовлекающий менеджмент будет ежедневной нормой и сможет сотворить чудеса.

В чем суть зарождающейся новой системы управления?

Мы писали, что в нашей стране идет становление новой системы управления как ответ на исторические вызовы. Новой системы управления как единства науки и практики еще не существует. Но её базовые положения уже понятны:

• Люди, особенно активные и способные, не готовы больше работать только за зарплату, они хотят самореализации, признания, влияния на свой уровень доходов. И бегают они из компании в компанию не потому, что у них проблемы с лояльностью, а потому, что они пока не нашли организацию, которая предоставит им такие возможности.
• Организация становится не просто местом работы, а способом проживания жизни. Каждая организация мечтает о пожизненном найме сотрудников, а многие сотрудники готовы работать в одной организации долго или всю жизнь. Работать вдолгую можно лишь тогда, когда у организации есть стратегия на годы вперед, ориентируясь на которую сотрудник может строить и свою жизнь, и карьеру.
• Единица современной организации — не человек, а команда. Потому что в одиночку даже очень талантливый человек и гениальный собственник не смогут оказать заметного влияния на организацию. Рывки, прорывы, вызовы организация и вовсе может осуществить только усилиями большой команды своих сотрудников.
• При нынешних скоростях и высоких требованиях со стороны бизнес-партнеров и клиентов иерархическая система управления не успевает принимать адекватные решения на всех уровнях управления. Чтобы все успевать и быть при этом адекватным, полномочия должны оказаться в руках исполнителей.

Как вы наверняка заметили из этих положений, смыслы и цели стали важнее регламентов и должностных инструкций, а люди и культура важнее технологий и станков. Неспроста понятие «человекоцентричная организация» стало модным, начиная с 2020 года. Поэтому новую российскую систему управления можно обоснованно называть «управление по смыслам и ценностям». На западе эти новые тенденции называют короче — «управление по ценностям», но мы, русские, без смыслов не можем.

Каждая новая система управления не отменяет предыдущие. По-прежнему важно нормировать деятельность на производстве. По-прежнему организация не может существовать без структуры. По-прежнему культура и лидерство имеют значение. Новая система управления всегда дает ответ на новый вызов и предлагает обновленные или новые практики.

Вывод. Изменился мир, изменились люди, должны измениться организации и системы управления.

Из каких элементов состоит система управления по смыслам и ценностям?

Для того, чтобы в организации были запущены изменения, нужна критическая масса сотрудников — от 30 до 60% сотрудников организации, необходимых для успешной реализации проектов изменений: руководители всех уровней, а также авторитетные и профессиональные специалисты.

Понятие критической массы сотрудников очень важно для нашего разговора, потому что только она гарантирует необратимость изменений. А для работы с критической массой сотрудников нужен принципиально иной подход — системный. Разовые управленческие воздействия она просто не замечает.

Система управления по смыслам и ценностям, с нашей точки зрения, содержит четыре элемента:

• Идеология — она привлекает и удерживает нужных людей. Жизненный цикл сотрудника дольше в компаниях с конструктивной идеологией;
• Стратегирование — оно дает осмысленность и привлекательность деятельности. Участие в создании и реализации стратегии дает персоналу мотивацию вдолгую;
• Большая команда — она позволяет вершить великие дела. В коллективе соратников и ради благородного дела сотрудники готовы трудиться иррационально;
• Децентрализация — она возвращает ответственность и тем самым обеспечивает результативность. Если сотрудники взяли на себя ответственность, то они будут считать это своим делом, а значит, отношение к работе будет хозяйским.

Каждый из этих элементов не нов с точки зрения философии, истории, практики, но они еще никогда не становились настолько актуальными для бизнеса и организации, как сейчас. Именно поэтому каждой организации еще только предстоит научиться правильно использовать эти четыре аспекта. С учетом вызова бизнесу — «непрерывное развитие без остановки операционной деятельности» — экспериментировать и создавать новую систему управления придется на ходу, как гонщики в автородео, которые меняют колеса во время движения автомобиля.

Вывод. Взять новую систему управления в готовом виде негде. Её каждая организация будет изобретать самостоятельно, опираясь на собственный опыт. Кто раньше других изобретет, тот и получит уникальное преимущество.

А теперь более подробно разберёмся с каждым из элементов новой системы управления.

Что подразумевается под идеологией?

Идеология — это взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок, решений.

Развитая идеология в организации представлена в виде идеологических продуктов:

• Предназначение — которое задает социально значимый смысл существования организации для общества, государства и мира. Правильное предназначение позволяет организации занять достойное место на рынке и обеспечить лояльность со стороны общества и государства;
• Видение — это воображаемый образ организации в будущем (как правило, через 5 лет). Хорошее видение — это подсказки для кадровых и управленческих решений, которые нужно принимать уже сегодня, чтобы приблизить желаемое будущее. Хорошее видение воодушевляет и удерживает человека в организации;
• Миссия — это внятные установки и директивы для всех сотрудников организации, в первую очередь, для контактного персонала, чтобы они знали, как поступать в той или иной ситуации взаимодействия с партнёрами, клиентами, потребителями. Правильная миссия позволяет сотрудникам принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз на прием к «барину» — руководителю;
• Корпоративные ценности — это представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Ценности позволяют искать и находить на рынке труда «своих», а также воспитывать взрослых сотрудников.

Вывод. Идеология — это самый мощный управленческий инструмент, который работает только тогда, когда сотрудники не получают её в готовом виде, а участвуют в ее создании.

Что подразумевается под стратегированием?

Стратегирование — это постоянная работа по уточнению, коррекции, декомпозиции целей компании в «дорожную карту». Стратегирование позволяет фокусировать усилия сотен сотрудников организации на общих целях.

В современном турбулентном мире классическое стратегическое планирование (раз в 2–3 года на 5–10 лет) не работает, потому что сейчас невозможно делать точные прогнозы на такую длительную перспективу. В настоящее время планировать свою деятельность можно только на короткий период — 3–6 месяцев. А далее действовать как научные коллективы, перед которыми стоит задача пойти туда, не зная куда, найти то, не зная что. То есть бизнес начинает использовать логику научного поиска: гипотеза — эксперимент — результат — выводы.

Стратегирование представляет собой коллективную практику, при которой команда из топ-менеджеров и среднего менеджмента работает со стратегией не эпизодически, а постоянно, собирает информацию, анализирует её, продуцирует гипотезы, формулирует вызовы (приоритетные цели) на 3–6 месяцев и реализует их в инициативах (кросс-функциональных проектах). Это позволяет нарастить гибкость и скорость развития бизнеса за счет постоянной сверки движения к цели с постоянно меняющейся ситуацией.

Вывод. Во времена смены одной парадигмы мира на другую невозможно строить долгосрочные планы, нужна более оперативная стратегическая работа. С такой задачей не может справиться небольшая группа топ-менеджеров, но могут справиться все руководители компании.

Что подразумевается под большой командой?

Большая команда — это коллектив организации, который объединен совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов). Большая команда подразумевает развитие институций (негласных правил) и институтов (официальных структур) по четырём направлениям:

• Смыслы и целеполагание. Коллективные практики разработки стратегии и выработки корпоративных политик;
• Лидерство, власть, управление. Коллективные практики управления и распределенного лидерства;
• Совместная деятельность. Коллективные практики решения проблем, управления изменениями, реализации проектов;
• Договорная реальность. Коллективные практики достижения организационных и кросс-функциональных договорённостей.

Команда нужна, когда возможностей группы уже не хватает для решения сложной задачи, то есть команда — инструмент для решения задач «со звёздочкой». Вы наверняка заметили, что большая команда включает предыдущие аспекты — идеологию и стратегию, и добавляет новые, из которых центральным становится пара «работа — деятельность».

Вывод. Если большому коллективу позволить заниматься деятельностью, то он сможет взять любые вершины. А эффективная деятельность вовлекает сотрудников глубже и дольше, чем что-либо другое.

Что подразумевается под децентрализацией?

В фундаменте любой организации, вне зависимости от ее размеров и специфики, лежат три классических закона построения организации:

• Разделение труда и специализация. Этот механизм закладывает границы и масштаб эффективности системы. Чем глубже специализация, тем выше эффективность. Разделение труда и специализация определяют структуру и бизнес-процессы организации;
• Централизация. Чтобы разделение труда работало, необходимо распределить по структуре организации полномочия, то есть власть. Власть может быть в одних руках — это централизация, а может быть распределена между сотрудниками — это децентрализация. Полномочия, распределение власти определяют систему управления и менеджмент. Чем более децентрализована структура организации, тем больше гибкости и ответственности у сотрудников, выше скорость реагирования;
• Координация. Чтобы каждый делал свое дело, нес ответственность за результаты своего труда, вовремя принимал самостоятельные решения, а в итоге получался совместный результат, необходимо координировать деятельность многих людей и управлять сотнями разных процессов. Функции координации только на первый взгляд запрограммированы в структуру организации и регламенты с должностными обязанностями. С точки зрения глобального вызова «непрерывное развитие без остановки операционной деятельности» вопросы координации становятся самыми актуальными.

Мы все с вами прекрасно понимаем разницу между регламентом и реальностью, гладко было на бумаге. Любые несовершенства на стратегическом уровне шлифуются на оперативном и тактическом уровнях управления. Чем сложнее деятельность, тем важнее координация. Координация через застывшие правила и законы невозможна. Лучшая координация в организации — это взаимодействие руководителей и сотрудников.

Устоявшиеся стиль и практики взаимодействия, собственно говоря, и есть менеджмент.

Вывод. Координация в работе современной организации выходит на первое место. Самая лучшая, адекватная и своевременная координация — это координация силами самих людей, руководителей и сотрудников.

Резюме

В начале статьи мы дали определение вовлекающему менеджменту. Мы сознательно ввели вас в заблуждение. На самом деле, это определение Управления по смыслам и ценностям — комплекс организационных решений, систем управления и практик менеджмента, в результате которых сотрудники, объединенные в группы, активно участвуют во всех сферах деятельности и жизни компании и связывают свою судьбу с судьбой компании.

Организации нужен не вовлекающий менеджмент, так как он — лишь тактическое решение с непродолжительным эффектом. Организации нужна новая парадигма управления (русская школа управления) — «управление по смыслам и ценностям».

Запросы организаций на вовлекающий менеджмент скрывают более серьезные системные проблемы, а точнее системный кризис управления. Вовлекать и нужно, и можно, но важно понимать сиюминутность таких эффектов. Куда перспективнее строить правильную, отвечающую современным трендам и вызовам систему управления, в которой вовлекающий менеджмент — важный, но далеко не единственный инструмент.

Не тушите пожары, стройте систему. Принимайте сильные управленческие решения.

Присылайте нам ваши вопросы в рамках данной темы. В следующем выпуске мы дадим на них подробные прикладные ответы!

Все, кто пришлют нам вопросы, получат интеллектуальный подарок: методическое пособие по вовлекающему менеджменту.