В этой статье я предлагаю вместе поразмышлять на тему Большой команды и необходимости ее построения в бизнес-организации. А для тех, кто хотел бы разобраться с феноменом Большой команды более детально, я приглашаю прочитать наше методическое пособие «Большая команда и стратегирование», в котором мы детально описываем методы ее формирования на примере работы со стратегией компании.
Итак, представьте себе крупную компанию, в которой каждая функция преследует собственные цели и отстаивает в первую очередь свои интересы, сотрудники компании являются участниками всевозможных конфликтов разного происхождения (ценностные, структурные, поведенческие), которые парализуют совместную эффективную работу, а управление буквально оторвано от понимания того, что происходит «на земле». Представили? Наша многолетняя практическая деятельность говорит о том, что таких компаний на рынке много. Мы часто видим подобные примеры компаний, в которых есть все необходимые элементы бизнес-организации (бизнес-модель, бизнес-процессы, система управления и менеджмента), но при всем при этом отсутствуют четыре аспекта, наличие которых делают сотрудников, работающих рядом, но не вместе, настоящей Большой командой. Ну и надо отдать должное, это не помешало им выжить и добиться определенной стабильности на рынке. «Зачем же тогда Большая команда?» — спросите вы. Давайте разбираться.
Перед большинством современных бизнес-организаций сейчас стоит чрезвычайно сложный вызов — непрерывное развитие при сохранении эффективной и стабильной операционной деятельности.
Образно говоря, нужно быстро бежать, не проливая воду из стакана на голове. С этой задачей может справиться только команда, но уже не функциональная или проектная, а Большая команда, единицей которой являются не отдельные сотрудники, а функциональные подразделения и проектные команды. В природе такого естественного феномена как Большая команда не существует. В отличие от естественных социальных групп, таких как семья, клан, народ, толпа, Большая команда, будучи искусственным формированием, требует к себе внимания и активных действий по ее формированию и развитию. Но и эффект стоит того. Вместо лебедя, рака и щуки, которые тянут в разные стороны и не дают сдвинуть компанию с места, вы получаете запряженную «тройку», которая в профессиональных руках управленческой команды скачет во весь опор.
Для того чтобы разобраться с феноменом Большой команды и понять, нужна ли вам Большая команда в бизнесе, давайте вначале договоримся о терминологии и познакомимся в первом приближении с четырьмя аспектами, которые являются необходимыми условиями ее формирования.
Большая команда (метакоманда) — это сообщество из профессиональных команд, такое состояние персонала организации, при котором все сотрудники вовлечены в жизнь и деятельность компании, сплочены вокруг общих смыслов и целей и демонстрируют в совместной работе максимальную эффективность.
Ниже я приведу модель Большой команды, которая состоит из четырёх основных элементов:
- Смыслы, которые объединяют людей и направляют их совместную деятельность.
- Интерсубъективная реальность, определяющая и регулирующая их совместную жизнедеятельность.
- Деятельность, позволяющая в совместном труде создавать ценности для потребителей.
- Управленческая команда, состоящая из собственников и Топ-менеджеров, которая организует работу команды в систему.
Каждая из вершин данной пирамиды представляет собой целый комплекс действий, которые необходимо предпринять для построения Большой команды, и в небольшой статье их все не опишешь, но давайте рассмотрим эффекты от работы по каждому направлению.
Смыслы
Смыслы — это философия бизнес-организации, единицей которой являются базовые представления — подсознательные, представляющиеся людям чем-то самоочевидным, убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства:
- о мире (каким он должен быть)
- о своём предназначении (зачем мы живём и работаем)
- о людях (какие они, хорошие или не очень)
- о бизнесе (как нужно управлять сотрудниками и организацией) и т.п.
Осознанные смыслы у человека составляют его мировоззрение, а у компании — её философию. Смыслы позволяют найти и удерживать «своих», близких по духу и ценностям сотрудников, а также программировать поведение людей внутри компании за счёт идеологии.
Базовые представления материализуются, когда превращаются в идеологические продукты компании (видение, миссию, ценности), стратегические цели и задачи организации, а также архитектуру бизнеса (бизнес-модель, структуру организации, бизнес-процессы).
Управленческая команда трансформирует смыслы в вызовы, чтобы расставить приоритеты, запускает проекты изменений и выстраивает архитектуру бизнеса. А это есть не что иное как стратегия развития, которая отвечает на важные для компании вопросы: «Куда идем?», «Зачем идем?», «Что будет, когда придем?» и т.д. Своеобразный образ будущего, который необходим, чтобы объединить людей вокруг реализации вызовов.
Мы много работаем с бизнесом именно в этом направлении, т.к. сильная идея — это самый сильный инструмент объединения больших масс людей в группы и управление ими, во имя достижения целей. И бизнес это понимает. Поэтому работа в рамках создания и реализации стратегии развития компании занимает особое внимание у руководителей компаний, а мы выделили эту работу в отдельное направление бизнеса.
Если раньше к нам приходили компании с запросами на разработку стратегии, затем к ним присоединились запросы на разработку планов ее реализации (сейчас это модно называется «дорожная карта»), то начиная с прошлого года мы начали вести проекты по сопровождению реализации стратегии, которая подразумевает выработку у сотрудников компании привычки «выпрыгивать из операционки» и фокусировании на стратегических инициативах несколько раз в месяц.
А теперь представьте, что ключевая масса (50–70%) ваших сотрудников и управленческая команда, объединенная общими идеями развития, несколько раз в месяц думают, согласовывают свои действия и запускают инициативы по реализации стратегии вашей компании.
На первый взгляд, ничего особенного. Но если вдуматься, сегодня 95–100% времени всех производственных совещаний, в которых участвуют руководители разного уровня, посвящены операционным вопросам. О развитии компании, о ее стратегии, как правило, думают 2–3 человека, собственник и несколько его приближенных, и то в нерабочее время. Т.к. в рабочее они тоже занимаются операционкой на своем уровне.
Интерсубъективная реальность
Второй по счету, но не по значимости, силой сплочения Большой команды являются понятные «правила игры» или, по-научному, Интерсубъективная реальность.
Интерсубъективная (общая для нескольких субъектов) реальность — это совокупность институций (коллективных договорённостей) и институтов (инструментов соблюдения и исполнения этих договорённостей), которая сформирована сообществом людей, и определяет их совместный жизненный уклад и практики деятельности.
Продуктами Интерсубъективной реальности — институциями и институтами — в человеческом обществе являются: религии и церковь, законы и суды, деньги и банки, власть и государство и т.д.
Тут важно пояснить, чем отличается институт от институции. Институция — это сложившаяся между людьми договоренность. Любая институция сначала естественно возникает в сообществе людей, регулируя их взаимодействие. А затем наиболее значимые институции приобретают бюрократически-административную поддержку и превращаются в институт. Институт всегда имеет хозяина, структуру, а также все аспекты иерархии. Вот несколько примеров институций:
- система оплаты труда (за что у нас платят деньги)
- общие корпоративные ценности (что у нас принято, а что нет)
- правила карьеры (кого и за что мы продвигаем)
- институт лидерства (кто у нас главный)
- корпоративная культура (чем мы отличаемся от других) и т.п.
В целом, Интерсубъективная реальность в виде неформальных институций и формальных институтов нужна, чтобы воспитывать сотрудников, побуждать их к определённым поступкам, направлять и регулировать их совместную жизнедеятельность.
Если перевести на самый простой язык, то Интерсубъективная реальность — это те самые 10 заповедей, которые определяют взаимные ожидания и отношения людей друг с другом. В рамках бизнеса мы разработали технологию проработки взаимоотношений в коллективе и достижения договоренностей для продуктивной совместной работы Большой команды — «Кросс-функциональный контракт». Это ряд процедур, которые позволяют прояснить взаимные ожидания разных групп сотрудников в большой организации и договориться о правилах совместной работы в интересах общих целей развития бизнеса. В качестве эффекта мы наблюдаем выравнивание отношений между отдельными сотрудниками и группами (функциями) и создание предпосылок для преодоления конфликтов разного происхождения (поведенческих, структурных).
Деятельность
Деятельность — это коллективный процесс создания ценностей, то, ради чего и создаётся Большая команда. В одиночку космический корабль не построишь и в космос не запустишь. Единицей деятельности является задача: функциональная, которая решается в рамках одного подразделения; кросс-функциональная, требующая усилий различных функций; междисциплинарная, для решения которой требуются компетенции из разных дисциплин.
Таким образом, третьей силой, развивающей Большую команду, является постепенное развитие коллективных (не индивидуальных) компетенций и формирование необходимой компании модели организационного поведения в рамках стратегии развития компании. Это хорошо видно, когда мы смотрим на компании, представляющие разные кластеры, например, сравним то, как «живут» ИТ-компании с производственными.
Ярким примером работы в направлении развития коллективных компетенций на производстве является внедрение программы бережливого производства, а в ИТ-сфере — инструментов гибкой проектной методологии. Подобные нововведения в компаниях затрагивают ключевую массу сотрудников и формируют у них особое поведение, которое необходимо для повышения производительности труда в конкретной среде (производственные компании).
Ну и в завершении давайте обратим свое внимание на центр управления полетами, как говорят в народе, или по-простому — управленческая команда бизнеса.
Управленческая команда
Управленческая команда — это группа руководителей, принимающих решения по поводу жизни и деятельности бизнес-организации.
У каждой команды в бизнес-организации есть свой продукт, то, что она регулярно производит, как пирожки в пекарне. Таким продуктом управленческой команды являются различные решения: о ресурсах, изменениях в системе и процессах, стратегических и ценностных выборах. До 2015 года главные решения в бизнесе принимались ограниченной группой лиц — 1–2 человека, собственник и его приближенные. Сегодня эта тенденция меняется в силу того, что невозможно управлять крупным бизнесом в одиночку и самостоятельно принимать решения на всех уровнях. Проводя сегодня стратегические сессии, мы работаем с расширенным составом руководителей первой, второй, а иногда и третьей линии управления, таким образом включая в активную жизнь и развитие компании следующие поколения управленцев, которым только предстоит освоить компетенции стратегического управления.
Если для вашего бизнеса или подразделения актуальны такие запросы как:
- Построение и развитие Большой команды;
- Построение и развитие управленческой команды;
- Проведение стратегических сессий;
- Сопровождение команд в реализации стратегических сессий;
- Решение комплексных управленческих проблем в организации.
Пишите нам напрямую, и наша команда будет рада вам помочь!