Как выбрать стратегию организации

1. Что такое стратегия организации

Стратегия (др.-греч. — искусство полководца) — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели в какой-либо деятельности человека.

Большинство людей хорошо понимают значение слова «стратегия». Но не все понимают, зачем стратегия нужна организации, то есть её смысл и предназначение в организационном контексте. Попробуем разобраться в этом максимально просто.

Стратегия организации нужна, когда:

• Сотрудникам хочется определённости, конкретных целей и планов.
• Для выбранного способа достижения цели недостаточно ресурсов.
• Нужен план выживания в кризисной ситуации с высоким уровнем неопределённости и рисков.
• Нужно разработать план достижения долгосрочной и сложной цели.
• Необходимо обеспечить устойчивое и длительное развитие организации.

Стратегия организации не нужна, когда:

• У организации много денег или деньги даются ей легко.
• Организации кто-то «сверху», например, собственник говорит, что ей нужно делать.

Большинство организаций прекрасно живут вроде бы без каких-либо стратегий. Руководители таких организаций стратегией не занимаются вообще либо делают это крайне редко, когда клюнет жареный петух. Но если посмотреть на историю и деятельность таких организаций со стороны, то видно, что у них есть устойчивые паттерны поведения на рынке, а значит, какая-то, пусть и неосознанная, стратегия у них всё же существует.

2. Идеальная работа со стратегией организации

Далее в этой статье мы будем рассматривать различные виды стратегий организации. Поэтому хочется на старте разобраться в том, как выглядит идеальный вариант работы со стратегией, чтобы затем сравнивать с ним реальность.

Начнём с определения.

Идеальная работа со стратегией организации — непрерывная созидательная и совместная деятельность корпоративного социума для научно обоснованного, системного и комплексного обеспечения функционирования и развития организации за счёт управляемых изменений и трансформаций.

Пояснения к определению:

• Непрерывная созидательная и совместная деятельность реализуется благодаря субъектному принципу и обеспечивает непрерывность и долгосрочность работы со стратегией.
• Научное обоснование работы со стратегией обеспечивается тем, что все решения проектируются и реализуются на базе научно или практически выявленных закономерностей.
• Принцип системности стратегии означает, что в её реализации задействованы все четыре подсистемы организации: бизнес, производство, система управления и менеджмента, компания. Именно системность отвечает за необратимость изменений организации в процессе реализации стратегии.
• Принцип комплексности означает, что разрабатываются все базовые элементы работы со стратегией, от её описания в виде официального документа до пошаговой программы её реализации. Именно от комплексности зависит качество реализации стратегии.
• Каждая организация проходит последовательные этапы своего развития. Во время каждого этапа организации для развития нужны спокойные и плановые изменения, а в момент перехода с одного этапа на другой (такой переход всегда сопровождается кризисом) ей нужны трансформации. Изменения — это типичный эффект эволюционного развития. Трансформация — это типичный эффект революционного развития. Изменения и трансформация — это главные инструменты реализации стратегии.

Методологический паспорт идеальной работы со стратегией организации

Мы сознательно используем здесь слово «идеальная», потому что большинство организаций:

• Занимаются стратегией эпизодически, в то время как это типовая управленческая функция. «Стратегия — это не акт, а процесс».
• Считают стратегию инструментом выхода из кризиса, в то время как это инструмент непрерывного развития. «Стратегия — это профилактика, а не лечение».
• Думают, что стратегия нужна для революционных рывков, в то время как работа над стратегией — это реализация принципа эволюционного развития маленькими шагами. «Эволюция эффективнее революции».
• Предпочитают работать над стратегией замкнутым кругом избранных, в то время как именно работа над стратегией — лучший способ вовлечения и удержания сотрудников. «Стратегия — это не документ, а способ думать о бизнесе».

Предназначение	Приближение желаемого будущего
Цель	Непрерывное развитие организации без остановки операционной деятельности.
Объект	Организация и её подсистемы: бизнес, производство, система управления и менеджмента, компания.
Предмет	Непрерывные системные и комплексные изменения во всех четырёх подсистемах организации.
Продукт	Система планов изменений.
Результат	Повышение эффективности и устойчивости организации.
Эффекты	Максимальная вовлечённость сотрудников в жизнь и деятельность организации. Счастье в деятельности. Живая организация.

Реальная практика далека от идеальной, тем не менее в ней чётко прослеживаются работающие закономерности, о которых и пойдёт дальше речь. Не существует универсальной для всех организаций стратегии, каждая изобретает свою, поэтому нужно разбираться в этом вопросе. Просто скопировать чужую стратегию не получится.

3. Концепция работы над стратегией

Ответив на вопросы, что такое стратегия и идеальная работа с ней, пора подробно разобраться с концепцией работы над стратегией организации.

Почти все управленческие команды могут разрабатывать стратегию как интеллектуальный акт, но далеко не все команды могут её реализовать. Для реализации стратегии существуют четыре базовых элемента — условия, описанные в таблице ниже. В строке «Феномен» описываются естественные результаты несоблюдения данного условия. В строке «Эффект» — результат целенаправленных усилий по реализации данного условия.

Концепция работы над стратегией

Теперь рассмотрим каждое из базовых условий реализации стратегии в организации более подробно.

Субъект стратегии

С точки зрения работы над стратегией, всё начинается с личности стратега:

• Его субъектность или объектность, которые зависят от интернального или экстернального локуса контроля. Субъектом стратегии может быть лишь тот человек, который готов взять на себя ответственность за будущее организации.
• Философия и идеология субъекта, которые проявляются в отношении к настоящему и будущему и в том, какими способами они будут достигаться.
• Уровень доверия к миру, который проявляется в количестве людей, которые работают над стратегией. Самый распространённый случай, когда о стратегии начинает думать один человек, а дальше возможны варианты: собственник — управленческая команда — трудовой коллектив — большая команда.
• Управленческая воля или безволие, которые напрямую связаны с субъектностью. Здесь ключевыми являются мужество в коррекции стратегии и настойчивость в её достижении.

Вопросы, на которые даёт ответы субъект стратегии:

• Кто будет субъектом стратегии?
• Стратегия будет работать с настоящим или будущим?
• Кто в организации будет работать над стратегией?
• Получишь ли ты то будущее, которого хотел?

Низкий уровень субъектности естественным образом создаёт феномен краткосрочной мотивации и, как следствие, возможность реализовывать только короткие инициативы и проекты.

Субъект стратегии обеспечивает непрерывность и долгосрочность работы над стратегией за счёт целенаправленного создания эффекта — мотивации вдолгую и, как следствие, сохранения энергии на реализацию длительных планов.

Закономерности стратегии

Закономерности стратегии — это научно доказанная или подтверждённая опытом информация о том, как нужно выстраивать различные аспекты работы со стратегией в организации.

• Законы разработки стратегии: Ты либо развиваешься, либо деградируешь. Работа над стратегией — не акт, а процесс. Стратегия — не документ, а способ думать о деятельности, и т. д.
• Законы вовлечения персонала в работу над стратегией: децентрализация, командная работа, кросс-функциональный менеджмент.
• Законы реализации стратегии: управление портфелем проектов изменений, постоянная коррекция стратегии.
• Законы реализации стратегической функции в организации: регулярная работа над стратегией, создание институций и институтов по работе со стратегией.

Вопросы, на которые дают ответы закономерности стратегии:

• Сколько ошибок будет допущено или предотвращено в работе над стратегиями?
• Какой процент коллектива будет вовлечён в работу над стратегией?
• На сколько процентов будут реализованы стратегические задачи, инициативы, проекты?
• Станет ли в организации работа над стратегией регулярной и постоянной функцией?

Результаты метаисследования

В науке накоплено множество данных, раскрывающих работу со стратегией в организациях. Эти данные разрозненны, иногда противоречивы и находятся в источниках разной степени надёжности. Мы провели с помощью ИИ небольшое метаисследование и выделили несколько статистических закономерностей, касающихся работы со стратегией в организации.

ИИ прекрасно справляется с задачами сбора и структурирования информации, но думать и оценивать качество источников он не умеет. Поэтому первой задачей исследования стал отбор источников. Сначала из числа источников были отсеяны консалтинговые компании, которые традиционно используют исследования не как научный инструмент, а для маркетинга и пиара своих технологий. Затем были исключены откровенно аффилированные и любительские источники. В итоге в основу данного анализа легли данные, полученные различными научно-исследовательскими институтами и группами, начиная с 2010 года. В итоговый список источников вошло 62 исследования.

Эти данные дают срез ближайшего прошлого и будут справедливы, скорее всего, ещё как минимум ближайшие 5 лет. Заметные изменения в них могут произойти только вследствие серьёзной трансформации экономического ландшафта и практик работы организаций со стратегией.

Переходим к статистическим закономерностям и выводам из них.

Общие закономерности:

• Формальное стратегическое планирование с горизонтом 3–5 лет, встроенным анализом среды и ежегодной ревизией демонстрирует наилучшее соотношение затрат и эффекта (+10–15% EBITDA, r≈ 0,3).
• Стратегическое планирование обходится компаниям от 50 тысяч до 500+ тысяч долларов и окупается за 12–48 месяцев в размере 2–8 раз.
• Компании, которые занимаются стратегическим планированием, тратят на него от 0,1 до 2,0% от выручки. Чем крупнее компания, тем ниже этот процент.
• Общая продолжительность проекта по разработке стратегии и плана её реализации занимает 60–150 дней (480–1200 часов).

При гибридном подходе к разработке стратегии, когда в работе участвуют и внутренние команды, и консультанты:

• Стратегия стоит организации в 1,5–2 раза дороже и окупается в 1,5 раза дольше.
• Возврат на инвестиции выше на 30–70%.
• Время на разработку стратегии сокращается на 15–30%.
• Риск провала стратегии снижается с 35–55% до 15–20%.
• Компания избегает ошибок, превышающих стоимость консультаций в 2–5 раз.
• Сокращается время выхода на рынок (+10–25% выручки).
• Улучшается качество решений (экономия 15–40% операционных затрат).
• Появляется доступ к лучшим практикам (экономия 1–3 лет собственных исследований).
• Внешние консультанты повышают качество стратегии на 25–40% и скорость реализации на 15–30% при премии к стоимости 150–400% по сравнению с внутренними разработками.
• Успешность стратегий с консультантами составляет 65–85% против 45–65% по сравнению с разработками своими силами.

Эффекты стратегии в организации:

• Повышение операционной эффективности на 10–25%.
• Ускорение роста выручки на 15–35%.
• Снижение рисков — экономия 5–15% потенциальных потерь.
• Ускорение процесса принятия решений на 20–40%.

Ключевые факторы успеха разработки стратегий (в сумме 100%):

• Приверженность высшего руководства — 40% влияния на успех.
• Качество команды разработки — 25% влияния.
• Внешняя экспертиза и бенчмарки — 20% влияния.
• Ресурсное обеспечение внедрения — 15% влияния.

Итак, выводы: работа со стратегией выгодна для организации; участие консультантов стоит дорого, но в итоге окупается; главный фактор успеха — активное участие руководства.

Игнорирование закономерностей в работе со стратегией организации естественным образом создаёт феномен — стратегия не реализована и, как следствие, положение организации на рынке ухудшается. Соблюдение законов при работе со стратегией формирует эффект — реалистичность её достижения и, как следствие, высокие шансы сохранить и развить организацию.

Фокусы стратегии

Невозможно делать всё и сразу одновременно, поэтому любая стратегия должна иметь приоритеты, фокусы, на которых концентрируются внимание и энергия.

Организация — это сложная система, состоящая из четырёх подсистем: «бизнес» (зарабатывание денег), «производство» (формирование ценностей), «система управления и менеджмента» (организация деятельности), «компания» (социальная часть организации). Фокус стратегии определяет, на какую подсистему стратегия направлена прежде всего.

• Бизнес. Сердцем бизнеса является бизнес-модель: что продаём, кому продаём, как продаём, как монетизируем выгоду. Сюда будут относиться все стратегии, которые направлены на развитие продукта, развитие клиента, развитие продаж, достижение прибыли, расширение рынка и т. д.
• Производство. Сердце производства — это структура производства, бизнес-процессы, технологии, регламенты. Сюда будут относиться все стратегии, которые направлены на слияние и поглощение, коррекцию структуры, оптимизацию бизнес-процессов, «наведение порядка», сокращение издержек, автоматизацию, внедрение новых технологий и т. д.
• Система управления и менеджмента. Сердцем системы управления и менеджмента являются структура организации, организационные политики, управленческие системы, регулярные практики. Сюда будут относиться все стратегии, которые направлены на формализацию бизнеса, внедрение новых систем и практик управления и т. д.
• Компания. Сердцем компании являются корпоративный социум, корпоративная культура, модели организационного поведения. Сюда будут относиться все стратегии, которые направлены на непрерывное развитие сотрудников, оптимизацию персонала, развитие моделей организационного поведения и т. д.

Вопросы, на которые даёт ответы фокус стратегии: повысятся ли в результате реализации стратегии прибыль, эффективность, степень управляемости организации, социально-психологические показатели удовлетворённости?

Частные фокусы стратегии, игнорирующие системность организации, естественным образом создают феномен — частная стратегия и, как следствие, локальные изменения, которые, скорее всего, будут обратимы. Учёт всех четырёх фокусов в работе со стратегией формирует эффект — системная стратегия и, как следствие, необратимость изменений.

Практики стратегии

Предыдущий элемент работы со стратегией отвечал на вопрос «Где работать?», практики стратегии отвечают на вопросы «Что и как делать?».

К основным практикам работы со стратегией относятся:

• Разработка официальных «стратегических» документов: картина настоящего и образ будущего, стратегические цели, дорожная карта, план и программа работы со стратегией и т. п.
• Совершенствование системы вовлечения, мотивации, стимулирования регулярной работы над стратегией.
• Формирование готовых работать над стратегией проектных и кросс-функциональных команд.
• Создание системы контроля реализации стратегии для её оперативной коррекции.

Вопросы, на которые дают ответы практики стратегии:

• Будет ли стратегия материализована в виде портфеля документов? Это в разы повышает степень её проработанности и, как следствие, влияние на сотрудников.
• Будут ли сотрудники заинтересованы в работе над стратегией?
• Будет ли кому стратегию заземлять на реальную деятельность и реализовывать, доводя до экономических результатов?
• Будем ли мы понимать степень адекватности стратегии реальности и иметь возможность вовремя её скорректировать?

Игнорирование комплексности практик стратегии естественным образом создаёт феномен — фрагментарная работа со стратегией и, как следствие, «пробуксовки» в её реализации и трата дополнительных ресурсов. Учёт и применение всех необходимых практик работы со стратегией организации формирует эффект — комплексная работа со стратегией и, как следствие, качество её реализации.

4. Типы стратегий

Найти две похожие организации сложнее, чем двух похожих человек. Организации разные, поэтому у каждой свой путь, в том числе в плане изобретения своего будущего, то есть работы со стратегией. Первый шаг при разработке стратегии — определить, какая именно стратегия нужна данной организации. Для этого субъектам стратегии нужно ответить на два вопроса:

1. В какое будущее мы верим? (Ответ на него определяет тип стратегии.)
2. В какой секрет успеха мы верим? (Ответ на него определяет вид стратегии.)

Тип стратегии определяется отношением ко времени. «В какое будущее мы верим?» — это философский вопрос, связанный с тем, в какой картине мира живут субъекты работы со стратегией. Можно выделить четыре подхода к будущему:

• Будущее можно рассчитать.
• Будущее нельзя рассчитать.
• Будущее можно создать своими руками.
• Будущего нет, есть только настоящее.

Такая картина мира и отношение к будущему живут в плохо осознаваемом виде в головах субъектов стратегии — собственников и руководителей организации. Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Будущее можно рассчитать

Будущее можно предсказать, оно — следствие настоящего, а настоящее — следствие прошлого. Такой подход можно условно назвать «аналитическим». Он исходит из того, что всё можно проанализировать, выявить причинно-следственные связи и спрогнозировать. Неудивительно, что такой подход к стратегии был популярен в XX веке, в так называемом SPOD-мире (Steady — устойчивый; Predictable — предсказуемый; Ordinary — простой; Definite — определённый), когда некоторые учёные считали, что история кончилась.

Аналитический подход ярче всего представлен в типе стратегии «Формальное стратегическое планирование». Формальное стратегическое планирование адекватно, когда организация находится в ситуации стабильности и на стабильном рынке, а управленческая команда верит, что она понимает рынок и готова гнуть свою линию.

Будущее нельзя рассчитать

Будущее нельзя предсказать, оно — следствие непредсказуемости настоящего. Такой подход можно назвать «реактивным», так как стратегия — это реакция на изменения. Пример такого подхода — «Эмерджентные стратегии Генри Минцберга». Стратегии не столько планируются, сколько формируются в процессе адаптации организации к изменяющимся условиям. Своими идеями Генри Минцберг предвосхитил будущий мир VUCA (Volatility — изменчивый; Uncertainty — неопределённый; Complexity — сложный; Ambiguity — неоднозначный).

Знаковые фигуры, которые подтверждают обоснованность такого взгляда на стратегическое планирование, — Пол Ван Рипер и Нассим Талеб. Такой подход адекватен, когда в ситуации неопределённости проще всего развиваться спонтанно, а управленческая команда готова реагировать на ситуацию, встречать и реализовывать вызовы.

Будущее можно создать своими руками

Будущее будет таким, каким мы его придумаем и создадим. Этот подход проактивный и подразумевает формирование идеального образа организации в будущем. Его можно назвать «эволюционным», так как будущее невозможно создать за один день, оно предполагает множество маленьких шагов, направленных в одну сторону. Идеи такого подхода ярче всего презентовал Ари де Гиус в своей концепции живой организации. Такой подход адекватен только в том случае, когда мы осознанно строим уникальную живую организацию и готовы менять мир под себя.

Будущего нет, есть только настоящее

Небольшие организации, особенно если их собственник — ярко выраженный предприниматель, легко живут без стратегии. У них, как правило, хорошая чуйка на деньги, даже если это 1 рубль на глубине 4 метра. И они бросаются эти деньги зарабатывать. Ключевой принцип — быстрая прибыль, гешефт. (Гешефт — коммерческое дело, основанное на спекуляции или на обмане.) Именно поэтому мы назвали такой подход «быстрая выгода».

Иногда такие организации добиваются лидирующих позиций на своём рынке, но все они рано или поздно разоряются. А ещё такие гешефты часто носят криминальный характер. Вспомните 1990-е годы: получить за взятки государственный завод, обанкротить его и убежать с деньгами за границу.

Выбор типа стратегии зависит от субъекта стратегии. Мы на своём опыте неоднократно убеждались, что если установки в головах сотрудников организации ещё можно изменить, то это значительно сложнее сделать в головах руководителей и практически невозможно в головах собственников.

Типы стратегий в зависимости от восприятия настоящего и будущего

Четыре типа стратегий:

• Аналитические. Будущее можно рассчитать.
• Реактивные. Будущее нельзя рассчитать.
• Эволюционные. Будущее можно создать своими руками.
• Быстрая выгода. Будущего нет, есть только настоящее.

Выбор типа стратегии выступает своеобразной воронкой, которая сужает для организации поле вариантов. Тип стратегии определяет базовый принцип при её разработке, который категорично определяет, какие типовые задачи в рамках работы со стратегией организации нужно будет решать.

Тип стратегии и типовые задачи

Типы стратегий	Типовые задачи
Аналитический Будущее можно рассчитать	Анализ прошлого и настоящего и выделение причинно-следственных связей. Экстраполяция причинно-следственных связей в будущее. Разработка подробного и пошагового плана реализации стратегии. Вовлечение максимального количества сотрудников в разработку и реализацию стратегии. Педантичный контроль всех метрик стратегических проектов как материализация управленческой воли.
Реактивный Будущее нельзя рассчитать	Непрерывный мониторинг настоящего на предмет рисков и возможностей. Формулирование и принятие вызовов. Профилактика фрустрации от неопределённости, в том числе за счёт сценарного планирования. Оперативная реактивность как формулирование коротких стратегических целей и задач.
Эволюционный Будущее можно создать своими руками	Формирование образа будущего. Формирование коллектива соратников, максимально включённых в жизнь и деятельность организации, в процесс формирования её будущего. Вовлечение максимального количества сотрудников в разработку и реализацию стратегии. Гибкий мониторинг всех метрик стратегических проектов и коррекция планов как материализация управленческой воли.
Быстрая выгода Будущего нет, есть только настоящее	Поиск находчивого и креативного серийного предпринимателя (субъекта стратегии). Поиск уникальной коммерческой возможности. Профилактика фрустрации от неопределённости, в том числе за счёт набора альтернатив. Оперативная реактивность как умение «поймать шанс», проверить гипотезу, запустить бизнес-модель.

Резюме

Крупные организации не могут не иметь стратегий. Даже если управленческая команда очень не хочет быть стратегами, их всё равно заставят стать ими акционеры или государство. Потому что слишком многое стоит на кону, и эта ставка — не управленческой команды, а внешней среды, в которой находится организация.

Восприятие будущего человека так просто не поменять. Потому что это один из базовых вопросов философии, и он завязан на паттерны мышления, принятие решений, волевое поведение. Поступить по другому сценарию человек просто не сможет.

5. Виды стратегий

От типов стратегий организаций перейдём к их видам. (Тип и вид отличаются тем, что тип указывает на общие признаки, а вид — на особенности конкретного объекта или явления.)

Выбор вида стратегии организации определяется, во-первых, отношением к будущему (определяет тип стратегии), во-вторых, типом организации и этапом её развития. Всего мы выделили в данной статье 17 видов стратегий, объединённых в 4 группы — типа.

Типы и виды стратегий

Аналитические стратегии:

• Формальное стратегическое планирование
• Формальное стратегическое планирование по Майклу Портеру «Пять сил»
• Стратегия диверсификации
• Стратегия построения бизнес-экосистемы
• Стратегия дифференциации
• Стратегия развития клиентоцентричности
• Продуктовая стратегия
• Стратегия ESG

Так исторически сложилось, что все аналитические стратегии являются производными от философии и идеологии западного бизнеса XX века. На первом месте у них — деньги, прибыль. На втором месте — получение этих денег за счёт конкуренции за клиентов.

Реактивные стратегии:

• Стратегия инновационного развития
• Стратегия цифровой трансформации
• Стратегия платформенного бизнеса Салима Исмаила «Взрывной рост»
• Эмерджентная стратегия Генри Минцберга «5П»

Популярность реактивных стратегий выросла на фоне VUCA-мира и, скорее всего, будет сохранять свою актуальность ещё долгое время, пока не появится новая экономическая парадигма и не устаканятся новые правила экономической игры.

Эволюционные стратегии:

• Стратегия живых организаций Ари де Гиуса
• Стратегия оптимизации
• Стратегия формализации бизнеса
• Стратегия «Порядок в доме»

Эволюционные стратегии распространены не так широко, как аналитические, потому что требуют особой смелости, решительности и скрупулёзности.

Четвёртая группа пока состоит из одного пункта — стратегии «Быстрая прибыль».

От списка стратегий перейдём к более детальному их рассмотрению.

Формальное стратегическое планирование

Систематический, структурированный процесс определения долгосрочных целей организации и способов их достижения через формализованные процедуры анализа, планирования и контроля.

Цель стратегии — создать системный, документированный план развития организации с ясными целями и планом их достижения.

Формальное стратегическое планирование по Майклу Портеру* «Пять сил»

* Майкл Юджин Портер — американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области изучения экономической конкуренции.

Формальное стратегическое планирование по Майклу Портеру включает два ключевых элемента: анализ конкурентной среды с помощью модели «пяти сил» и выбор базовой стратегии на основе этого анализа.

Цель стратегии — победить конкурентов.

Стратегия диверсификации

Стратегия расширения деятельности компании в новые продуктовые линии, рынки или отрасли. Может быть связанной с основным бизнесом или не связанной с ним, полностью новые направления.

Цель стратегии — снизить риски и создать новые источники дохода.

Стратегия построения бизнес-экосистемы

Подход к созданию взаимосвязанной сети партнёров, поставщиков, клиентов и других участников, где компания выступает как платформа или оркестратор для создания совместной ценности. Фокус — на сетевых эффектах и коллаборативном создании стоимости.

Цель стратегии — построить сеть партнёров и участников, создающих совместную ценность.

Стратегия дифференциации

Стратегия создания уникальной ценности для клиентов через отличительные характеристики продуктов, услуг или брендинга, позволяющая устанавливать премиальные цены.

Цель стратегии — создать уникальное предложение, позволяющее брать премиальную цену.

Стратегия развития клиентоцентричности

Стратегия построения всех бизнес-процессов и решений вокруг потребностей и опыта клиентов с целью максимизации их удовлетворённости и долгосрочной ценности. Включает персонализацию, улучшение клиентского пути и создание эмоциональной связи с брендом.

Цель стратегии — построить успешный бизнес вокруг потребностей клиентов.

Продуктовая стратегия

Долгосрочный план развития продукта, который определяет направление, методы создания и продвижения, а также способы достижения бизнес-целей через продукт.

Цель стратегии — сделать продукт конкурентоспособным, устойчивым, актуальным и приносящим прибыль в долгосрочной перспективе.

Стратегия ESG

Стратегия интеграции экологических (Environmental), социальных (Social) и управленческих (Governance) факторов в основную деятельность компании для создания долгосрочной стоимости для всех стейкхолдеров. Охватывает снижение углеродного следа, социальную ответственность и этичное управление.

Цель стратегии — интегрировать экологические, социальные и управленческие стандарты в общую систему.

Стратегия инновационного развития

Стратегия создания принципиально новых продуктов, услуг или бизнес-моделей, которые могут разрушить существующие рынки и создать новые категории. Характеризуется высокими рисками, но потенциально высокой отдачей и созданием конкурентных преимуществ первопроходца.

Цель стратегии — создать принципиально новые продукты или бизнес-модель.

Стратегия цифровой трансформации

Стратегия фундаментального изменения бизнес-процессов, моделей и клиентского опыта через интеграцию цифровых технологий во все аспекты деятельности организации. Включает автоматизацию, использование данных для принятия решений и создание новых цифровых возможностей.

Цель стратегии — преобразовать бизнес-процессы с помощью цифровых технологий.

Стратегия платформенного бизнеса Салима Исмаила* «Взрывной рост»

* Салим Исмаил — индо-канадский серийный предприниматель, ангел-инвестор, писатель, спикер и технологический стратег. Он является исполнительным директором-основателем Singularity University и ведущим автором книги «Экспоненциальные организации».

Стратегия построения экспоненциальных организаций, которые оказывают несоизмеримо большое воздействие (или обладают несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий. В основе такой стратегии лежат информационные технологии, которые позволяют оцифровывать классические услуги и сервисы и делать их таким образом доступными для широкого круга пользователей.

Цель стратегии — построение платформенного бизнеса или трансформация классического бизнеса в платформенный, обладающий потенциалом экспоненциального роста.

Эмерджентная стратегия Генри Минцберга* «5П»

* Генри Минцберг — канадский учёный в области управления и бизнеса, профессор менеджмента, социолог и писатель.

Подход предполагает «плыть по течению», когда стратегии не столько планируются, сколько постепенно формируются в процессе адаптации организации к изменяющимся условиям.

Цель стратегии — принятие актуальных вызовов для сохранения бизнеса, чтобы воспользоваться новыми возможностями.

Стратегия живых организаций Ари де Гиуса*

* Ари де Гиус — голландский теоретик менеджмента и бизнес-стратег, автор концепции «живой компании».

Организации могут обладать свойствами живых организмов и, как следствие, способны адаптироваться к изменениям внешней среды, проявлять гибкость и меняться в условиях неопределённости. Для построения такой организации необходимы: здоровый и зрелый корпоративный социум; внешние и внутренние системы обратной связи; децентрализованные форматы менеджмента.

Цель стратегии — построить вечную организацию, встроенную в общество, в основе которой будет самообучающийся корпоративный социум.

Стратегия оптимизации

Проектирование, разработка и реализация улучшений во всех аспектах функционирования организации. В идеале это концепция непрерывных улучшений как культура и регулярная практика для непрерывной оптимизации.

Цель стратегии — создать условия для эволюционного и непрерывного роста организации за счёт оптимизации всех организационных процессов для повышения её прибыльности, стандартизации, управляемости, удовлетворённости сотрудников.

Стратегия формализации бизнеса

Объективация неартикулированного знания о том, как функционирует организация, в виде портфеля локальных нормативных актов. (ЛНА — всё, что определяет и регулирует деятельность организации.)

Цель стратегии — создать условия для эволюционного роста организации и её перехода на уровень классической организации за счёт оптимизации всех организационных процессов для повышения её прибыльности, стандартизации, управляемости, удовлетворённости сотрудников.

Стратегия «Порядок в доме»

Наведение порядка в организации, проведение своеобразного «косметического или капитального ремонта».

Цель стратегии — заставить работать существующие процессы, процедуры, практики.

Стратегия «Быстрая прибыль»

Непрерывный процесс поиска возможностей по получению прибыли.

Цель стратегии — заметить высокомаржинальную коммерческую возможность на рынке и быстро её реализовать.

В завершение раздела ещё пара важных замечаний.

Существуют простой и сложный варианты выбора стратегии организации

Простой вариант отражает текущую реальность. У каждой организации ограничены ресурсы, поэтому она делает ставку и фокусируется на одном ключевом факторе успеха. В результате реализации таких моно-стратегий организация сталкивается с большим сопротивлением и откатом назад из-за силы инерции любой системы.

Сложный вариант отражает идеальное представление о том, как должна вестись работа над стратегией. Чтобы стратегия была необратимой, она должна быть квадро-стратегией, и тогда речь идёт не о выборе «направления главного удара», а о комбинации нескольких видов стратегий, чтобы в совокупности они меняли организацию целиком как систему: и бизнес, и производство, и систему управления и менеджмента, и компанию.

Существуют стратегии разного уровня, разного масштаба.

Масштабы реализации стратегии

1. Непрерывное проектирование и построение организации в процессе её функционирования.
2. Революционная трансформация организации.
3. Портфель эволюционных проектов изменений.
4. Локальный проект улучшений.

Идеалисты и романтики от стратегии могут захотеть начать реализацию сразу самого масштабного уровня стратегии (п. 1). Но это будет ошибкой, так как управленческая команда может создать и реализовать лишь ту стратегию, которая соответствует масштабу личности её участников. Таким образом, организация растёт вместе со своей управленческой командой и своей стратегией. Если вы хотите начать планомерно заниматься стратегическим управлением, то начинайте с п. 4 и постепенно двигайтесь вверх.

Резюме

Если вы хотите управлять своим бизнесом и гарантировать его сохранность, то вы обязаны заниматься его стратегией. Если вы не занимаетесь стратегией, то ваш бизнес управляет вами.

Существует 4 типа и 17 видов стратегий организации, но их нельзя выбирать из-за субъективных предпочтений, потому что мне или нам «так хочется». Выбор конкретного вида стратегии зависит от мировоззрения собственника и топов и объективных рыночных причин.

Работа над стратегией — это не акт, а процесс, в котором есть важный, но очень короткий этап разработки стратегии и ещё более важный из-за своей длительности этап её реализации. Для взрослых и зрелых организаций работа над стратегией — это одна из типовых функций управления и менеджмента, а значит, непрерывный и цикличный процесс.

6. Идеальный цикл работы со стратегией

В конце статьи мы вновь возвращаемся к теме работы над стратегией организации. Но если в первый раз мы рассматривали её в самом общем виде, на уровне принципов, то сейчас детально остановимся на процессе реализации стратегии, так как именно он является критическим для её воплощения в реальности.

Наивно было бы полагать, что два или три дня, даже в расширенном составе — топы плюс средний менеджмент, — которые требуются на разработку стратегии, смогут изменить организацию. Это всё равно, что родить ребёнка и успокоиться, мол, сам вырастет. Самое сложное и долгое, как в случае стратегии, так и в случае ребёнка, начинается после.

На основании анализа всех типов и видов стратегии мы выделили идеальный цикл работы со стратегией, состоящий из двух блоков — разработки и реализации. Все пункты цикла работают только в том случае, если у стратегии есть явный субъект.

Разработка стратегии

1. Принятие принципиального решения, какой тип и вид стратегии нужен организации.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
3. Разработка разных компонентов стратегии.
4. Разработка плана действий по реализации стратегии.

Реализация стратегии

5. Вовлечение и обучение сотрудников под стратегию.
6. Обеспечение реализации стратегии ресурсами.
7. Тестирование разных гипотез стратегии на их адекватность и реализуемость.
8. Мониторинг процесса реализации стратегии.
9. Принятие решения о продолжении или отказе от стратегии или её коррекции.
10. Интеграция результатов реализации стратегии в систему организации.

В качестве аргументов снова возвращаемся к результатам метаисследования стратегических закономерностей, про которое мы писали в 3-м разделе этой статьи.

Факторы успеха и неудач при разработке стратегии

Критический фактор	% упоминаний в исследованиях	Пояснение
Этап №2. Комплексный анализ внешней и внутренней среды	72%	Отсутствие понимания среды → ошибки позиционирования
Этап №4. Чёткая формализация целей	68%	Размытые цели → провал исполнения
Этап №5. Вовлечение кросс-функциональной команды	64%	Узкая команда → низкая реализуемость

Факторы успеха и неудач, связанные с участниками процесса работы над стратегией организации

Роль	Эффект на качество стратегии
Генеральный директор, совет директоров	Определяют направление, но при единоличном формировании снижают реализуемость
Топ-менеджмент	Баланс экспертизы и полномочий, лучший прогноз KPI
Кросс-функциональные команды	+20% точности бюджетов, +15% скорости внедрения
Внешние стейкхолдеры (клиенты, поставщики, регуляторы)	Стейкхолдеры повышают качество стратегии, но усложняют процесс согласования и разрушают целостность стратегии (при формальном участии клиентов в ранней фазе вероятность редизайна стратегии в процессе внедрения снижается на 28%)
Широкое вовлечение сотрудников	Повышает исполнение, но удлиняет разработку

Плохой, но чаще всего встречающийся принцип работы над стратегией, когда стратегию знают только первые лица, а сотрудники работают в задачном режиме. Мы называем такой подход «Выполнить наказы руководства». У таких стратегий практически нет шансов быть реализованными, потому что даже в армии, где приказы начальства не обсуждаются, не все из них исполняются.

Факторы успеха и неудач при реализации (этапы цикла № 5–10)

Фактор	Характер влияния
Лидерство трансформационного типа	Усиливает связь «план → результат»
Эффективное управление ресурсами и бюджетом проекта	Недофинансирование → 50% срывов
Культура открытого исполнителя	Скрытность → задержки и сопротивление
Систематический контроль и ревизии	Без мониторинга → деградация плана

Кроме собственно действий по реализации стратегии, организации необходим целый пакет документов, которые эти действия легитимизируют и формализуют.

Документы, необходимые для реализации стратегии

• Описание стратегии организации
• Декомпозиция стратегических целей в цели и задачи функций
• Календарный план проектов реализации стратегии
• План вовлечения сотрудников в реализацию стратегии
• План обучения сотрудников под реализацию проектов реализации стратегии
• Маркетинговый план реализации стратегии

Для большинства организаций стратегия — это только стратегические цели и действия для их реализации. На наш взгляд, это узкое восприятие, в котором отсутствуют большинство стратегических продуктов, в которых также материализуется стратегия. Поэтому ниже мы перечислили разнообразные варианты таких продуктов.

Продукты разработки стратегии

Футуристические продукты «Образ прошлого и настоящего»:

• История компании с осознанными этапами её развития и извлечёнными уроками.

Футуристические продукты «Образ будущего»:

• Предназначение
• Видение организации в будущем

Футуристические продукты «Образ должного»:

• Философия и идеология организации
• Корпоративная культура: ценности — нормы — правила — стандарты
• Политики компании

Аналитические продукты:

• Прорывы — тренды — экономическое поведение — форсайты — вызовы
• Бенчмаркинг конкурентов
• Аналитика рынка
• Ключевые факторы успеха (КФУ)
• Ключевые конкурентные практики

Стратегические продукты:

• Миссия
• Формулировки комплексных проблем
• Стратегические цели
• Инициативы
• Проекты
• Х-матрица
• Дорожная карта
• План по разработке продукта
• План продаж

Коммерческие продукты:

• Бизнес-модель
• Концепция продукта
• Ценностное предложение
• Портрет идеального клиента
• Эмоциональная и когнитивная карта маршрута клиента
• Стандарты обслуживания и клиентоориентированности
• Воронка продаж

Маркетинговые продукты:

• Уникальная коммуникация бренда
• Роль организации в бизнес-экосистеме

Системы:

• Система мониторинга KPI
• Архитектуры взаимодействия бизнес-экосистемы (API, платформы, стандарты)
• Мониторинг удовлетворённости клиентов
• Стратегия продаж

Концепции, развивающие сотрудников под стратегию:

• Библиотека корпоративных компетенций
• Учебные активности, курсы, программы
• Модели организационного поведения (МОП), необходимые для реализации стратегии

Институции и институты для реализации стратегии:

• Директор по развитию
• Проектный офис
• «Острова» изменений
• Кружки качества
• Профессиональные сообщества
• Учебный центр
• Корпоративный университет
• Институция или институт наставничества

В заключение статьи мы ещё раз приводим основные положения о работе со стратегией организации, сформулировав их в виде кратких тезисов.

Заключение

Мы считаем, что субъектом можно быть, лишь взяв ответственность за будущее организации. В реализацию стратегии должен быть вовлечён весь персонал организации. Работать надо с настоящим и будущим организации. Работа над стратегией должна постоянно направляться в нужную сторону.

Работа над стратегией даёт максимальный эффект, если идёт непрерывно. Стратегия не является догмой и документом, это лишь способ думать о бизнесе и будущем, который является такой же функцией управления, как и другие.

Необратимость стратегии зависит именно от системности её разработки и реализации. Любые стратегические инициативы и проекты, которые реализуются только в одной из подсистем организации, очень быстро откатываются назад из-за инерции подсистем, оставшихся неизменными.

Работа со стратегией должна стать в организации регулярной, технологичной, осмысленной и застрахованной на протяжении всего её жизненного цикла, потенциально бесконечного.

Понравилось? Поддержите статью и загляните на сайт за дополнительными материалами.