Концепция большой команды

Мы продолжаем серию из трёх статей, которые в совокупности подводят методологическую базу под зарождающуюся парадигму управления по смыслам и ценностям.

В первой статье мы рассмотрели феномен живых организаций, которые могут существовать долгие столетия. Это означает, что они успешно решили сложную задачу непрерывного выживания и развития. Согласитесь, очень важное и востребованное качество для современных компаний, перед которыми сейчас стоит исторический вызов — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности.

В основе живых организаций находится уникальное сообщество, которое мы назвали Большой командой. Данная статья призвана раскрыть этот феномен и показать его связь с концепцией живой организации и системой управления по смыслам и ценностям.

Глоссарий

Большая команда в организации — это коллектив организации, который объединён совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).

Метакоманда — это сообщество из профессиональных команд, такое состояние персонала организации, при котором все сотрудники вовлечены в жизнь и деятельность компании, сплочены вокруг общих смыслов и целей и демонстрируют в совместной работе максимальную эффективность.

Идеология — взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок, решений.

Наука — деятельность, направленная на выработку и систематизацию объективных знаний о действительности.

Сообщество — объединение людей от 150 человек со схожими ценностями, которые иногда действуют вместе, потому что им так выгоднее (выгода у каждого может быть разной).

Потребность — нужда в чём-либо, выступающая источником активности и деятельности человека, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

Мотивы — это опредмеченные потребности.

Эпизодические совместные мероприятия — разовые или периодические массовые активности, решающие задачи или проблемы сообщества.

Общественная сеть — это спонтанные социальные конструкции, состоящие из всевозможных сообществ людей, связанных общими интересами и связями между ними.

Индивидуальные базовые представления — глубинный уровень установки, который формирует представление человека о мире, себе и о «должном».

Интерсубъективная реальность — это совокупность коллективных договорённостей, которые сформированы сообществом людей; неформально определяет их практики деятельности и совместный жизненный уклад.

Договорная реальность — совокупность всех типов коллективных договорённостей с учётом иерархической структуры сообщества, которые материализованы в виде официальных институтов и имеют в основе живую природу институций.

Институции — исторически сложившиеся устойчивые способы взаимодействия людей, удовлетворяющие их социальные потребности.

Вызов — это сформулированный в форме ультиматума приоритет, позволяющий начать краткосрочный эксперимент, который позволяет исследовать новые рыночные возможности для того, чтобы разумно менять бизнес и сохранять его конкурентоспособность.

Работа — решение стандартных, типовых задач. Работа предполагает автоматизмы, она не развивает человека.

Деятельность — решение задач с постоянным повышением уровня сложности.

Регулярная совместная созидательная деятельность — устойчивая форма организации коллективной работы, в которой участники создают новые ценности в рамках реализации коллективных вызовов.

Команда — это группа людей, объединённых совместной целью и деятельностью и стабильно добивающихся выдающихся результатов за счёт высокого уровня командной сплочённости и компетентности.

Субкультура — совокупность установок поведения, ценностей, культурных выражений и образа жизни конкретной группы людей, которая существует как единое функциональное образование в рамках общества.

Инструментальные ценности — представления человека о том, как правильно себя вести и действовать в различных ситуациях, какие средства достижения целей выбрать. Они отвечают на вопрос: «Какие действия правильные / неправильные?»

Мультикультурная среда — целостная и гармоничная совокупность разных инструментальных ценностей, разных профессиональных субкультур, каждая со своими традициями и ритуалами, нормами поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной функции или команды.

Стратегия — цели и/или программа действий организации (функции), направленные на развитие бизнеса, организации, компании.

Институты — специфические организационные и функциональные формы коллективной деятельности людей, являющиеся устойчивыми структурными образованиями.

Корпоративная философия — корпоративная система идей, взглядов на мир и на место в нём человека, организации, принимаемая большинством участников Большой команды.

Парадигма — совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемая и разделяемая научным сообществом и объединяющая большинство его членов.

Терминальные ценности — категоричные требования к себе и миру, которые определяют онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Они отвечают на вопрос: «Как я должен / не должен жить?»

1. Большая команда как феномен

Для начала дадим широкое определение феномена, а позже предложим его более строгую дефиницию. Итак, Большая команда — это критическая масса социума, объединённая общей целью. В данном случае нам важно обозначить массовость и наличие общей цели.

Какие разновидности Большой команды мы можем наблюдать и исследовать?

• Большая команда в армии.
• Большая команда как амбициозный проект.
• Большая команда как штат спортивного клуба.
• Большая команда как экономическое сообщество.
• Политическая партия в начале своего формирования.
• Большая команда как шоу-проект и так далее.

Раскроем эти разновидности на примерах.

Большая команда в армии

Большая группа людей решает военную задачу ценой самопожертвования: 300 спартанцев, Народное ополчение, защитники Брестской крепости и так далее. Цель участников — ценой своей жизни задержать врага. Срок существования команды — несколько дней или недель.

Большая команда как амбициозный проект

Например, эвакуация промышленности и людей в 1941 году с запада на восток СССР, организованная Алексеем Николаевичем Косыгиным и его командой. За 8 месяцев было перебазировано 1523 промышленных предприятия, из которых 1360 были крупными военными заводами. Из колхозов и совхозов удалось вывезти более 8,5 млн голов скота, много зерна, продовольствия, семян, сельскохозяйственной техники. Это беспрецедентный для истории проект. Большая команда решает задачу любой ценой, в том числе ценой жертв и с перерасходом ресурсов. Общая цель категоричная — во что бы то ни стало реализовать проект. Срок существования команды — несколько месяцев.

Большая команда как штат спортивного клуба

ФК «Ювентус». По данным на 2012–2013 годы, число сотрудников футбольного клуба «Ювентус» составляло 598 человек. Цель — победа, стать лидерами. Срок существования таких команд — годы.

Большая команда как экономическое сообщество

Кооператив «Союз собственников-совладельцев Шукты». В 1985 году в Дагестане запустили эксперимент, который привёл к беспрецедентным результатам. Во главе этого эксперимента встал Магомед Абакарович Чартаев. В Дагестане, на базе убыточного колхоза организовали хозяйство, в основе которого легла кооперативная экономическая модель. И за несколько лет вывели погрязшее в долгах хозяйство в лидеры.

А за 10 лет работы союз собственников-совладельцев достиг по-настоящему невероятных результатов: в 10 раз снизилась себестоимость продукции; в 18 раз увеличился объём производимой продукции; в 3 раза поголовье овец; в 1,5 раза — поголовье крупного рогатого скота; в 2 раза — посевные площади; в 5 раз урожайность; в 20 раз снизились затраты на транспорт; в 64 раза — производительность труда на одного человека; в 7 раз сократилось число управленцев (с 79 до 11 человек); в 3–4 раза увеличились доходы жителей села Шукты; в 10 раз возросли доходы на социальную сферу; в 6 раз увеличилась рождаемость. В село провели газопровод. Старый клуб переоборудовали в плавательный бассейн. Построили новый культурно-развлекательный центр. Для хозяйственных нужд СССШ приобрёл себе вертолёт! За 10 лет построено 300 трёхэтажных коттеджей для сотрудников. Эксперимент оказался успешным, так как кооператив успешно просуществовал более 10 лет.

В приведённых примерах описаны Большие команды, созданные на короткий срок (например, Народное ополчение) и Большие команды вдолгую (например, спортивный клуб). Общим для всех Больших команд является беспрецедентное единение и сверхамбициозная цель. Мы работаем в сфере бизнеса, поэтому нас Большие команды интересуют с точки зрения их формирования и функционирования именно в организации и на долгий срок.

Большая команда может существовать при любой системе управления, потому что в её основе лежит биологический механизм объединения людей в сплочённую группу. Просто при разных системах управления Большие команды тоже будут разными. Например, при административной системе управления Большая команда будет скорее «большим болотом», то есть не командой, а группой. Философия Большой команды противостоит негативным мутациям крупных сообществ в обезличенные муравейники, агрессивные стаи, закрытые кланы, мафиозную группу, деструктивную секту.

Вот мы и подошли к тому, чтобы дать строгую дефиницию феномена. Большая команда в организации — это коллектив сотрудников, которые объединены совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).

Резюме

Природа Большой команды в бизнесе — это шанс построить организацию навечно, а её сотрудникам жить и работать в удовольствие.

2. Феноменология большой команды

На чём мы строим описание и объяснение феноменов Большой команды? Наши умозаключения строятся на трёх источниках информации:

• На основе описанных в литературе кейсов и личных изысканий;
• На научных законах;
• На философии и идеологии.

Ниже мы приводим список организаций, в которых существовала или существует Большая команда, и которые смогли интегрировать аспекты Большой команды, живой организации и новой парадигмы управления по смыслам и ценностям в целостные концепции.

Semco — бразильская компания, которая оказывает услуги по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости, а также производит гигантские нефтяные насосы, посудомоечные машины для ресторанов и смесители для производства шоколада и аспирина. По данным на 2018 год, штат персонала компании Semco составлял 3 000 сотрудников.

Capital One Financial Corporation — американская банковская холдинговая компания, специализирующаяся на кредитных картах и автокредитах. Холдинг включает две основные структуры — Capital One Bank и Capital One — и входит в десятку крупнейших банков США. По данным на ноябрь 2024 года, численность сотрудников Capital One Financial Corporation составила 51 987 человек.

Southwest Airlines — американская бюджетная авиакомпания, основанная в 1971 году. Это крупнейшая авиакомпания-лоукостер в США и мире по количеству перевезённых пассажиров, а также вторая среди всех авиакомпаний. По данным на 31 декабря 2023 года, численность сотрудников Southwest Airlines составила 74 806 человек.

Harley-Davidson Motor Company — американский производитель мотоциклов и сертифицированный поставщик продукции военного назначения для Вооружённых сил США. По данным на 31 декабря 2023 года, штат сотрудников Harley-Davidson Motor Company составляет 6 400 человек.

Schindlerhof — конференц-отель в Германии. Основан в 1984 году Ренатой и Клаусом Кобьелом. Девять раз признавался лучшим конференц-отелем страны. По данным на 2011 год, численность персонала отеля Schindlerhof в Нюрнберге составляла 70 человек. Из них 55 — обслуживающий персонал, 15 — менеджеры.

Pixar Animation Studios — американская студия компьютерной анимации, известная своими коммерчески успешными компьютерными анимационными фильмами. По данным на январь 2020 года, численность сотрудников Pixar Animation Studios составляла 1 233 человека.

Buurtzorg — нидерландская медицинская компания по уходу на дому, которая привлекла международное внимание благодаря инновационному использованию независимых бригад медсестёр для оказания относительно недорогого ухода. Слово «buurtzorg» в переводе с голландского означает «уход по месту жительства». По данным на 2023 год, в компании Buurtzorg работает около 10 000 медсестёр и медбратьев.

Valve — частная американская компания, занимающаяся разработкой, изданием и цифровой дистрибуцией компьютерных игр. Её наиболее известные продукты — сервис цифровой дистрибуции игр и программного обеспечения Steam, компьютерные игры и серии Half-Life, Portal, Counter-Strike, Left 4 Dead, Team Fortress 2 и Dota 2. По состоянию на 2021 год в Valve работало 336 человек.

Patagonia — американский производитель походного снаряжения, технологичной одежды и продуктов питания для отдыха на природе. Компания управляет магазинами в более чем 10 странах, а также фабриками в 16 странах. По данным на 2020 год, численность сотрудников международной компании Patagonia составила 4 179 человек.

Sun Hydraulics — ведущий разработчик и производитель гидравлических клапанов и манифольдов для управления различными процессами в гидросистеме. Компания основана в 1970 году в США. По данным на 26 января 2025 года, численность сотрудников компании Sun Hydraulics составляет 2 065 человек.

AES Corporation — является одной из ведущих мировых энергетических компаний, которая производит и распределяет электроэнергию в 15 странах. Она владеет и управляет электростанциями, которые используются для производства и продажи электроэнергии конечным потребителям и посредникам, таким как коммунальные предприятия и промышленные объекты. По данным на 31 декабря 2023 года, в AES Corporation работало 9 600 сотрудников.

Отечественные организации:

Коммуна имени Ф. Э. Дзержинского — детская трудовая коммуна для беспризорников и несовершеннолетних правонарушителей, основанная в 1927 году в посёлке Новый Харьков. С 20 октября 1927 до 1 июля 1935 года коммуной руководил Антон Семёнович Макаренко. Коммуна производила серию советских малоформатных фотоаппаратов ФЭД. В 1928 году число коммунаров в этом учреждении составляло 300 человек. А по информации на 29 февраля 1936 года, в коммуне имени Ф. Э. Дзержинского было 686 человек.

Добровольческий поисково-спасательный отряд «ЛизаАлерт» (ПСО «ЛизаАлерт») — добровольческое некоммерческое общественное объединение, занимающееся поиском пропавших без вести людей. Отряд основан 15 октября 2010 года. По данным ПСО, за 2022 год поступило 42 491 заявка, из них волонтёры нашли живыми 31 257 человек. В 2010 году, когда отряд только создавался, его основу составили примерно 500 стихийно собравшихся добровольцев. По данным на 2024 год, численность волонтёров поисково-спасательного отряда «ЛизаАлерт» составляет более 40 000 добровольцев по всей России.

ЛизаАлерт уникальна сразу по нескольким аспектам. Это не просто Большая команда в каждом городе её присутствия, но и метакоманда, когда несколько десятков Больших команд объединены единой идеологией, практиками деятельности и общим центром.

ООО «ВкусВилл» — российская розничная сеть супермаркетов и собственная торговая марка продуктов, позиционируемых как «продукты для здорового питания». В первом полугодии 2024 года сеть насчитывает более 2 000 магазинов в 165 городах России. По данным на 2023 год, количество сотрудников ретейлера «ВкусВилл» составляло 38 800 человек.

ООО «Строительный торговый дом “Петрович”» — российская компания, специализирующаяся на розничной и оптовой торговле строительными материалами. 20 строительно-торговых центров (включают в себя торговый зал от 3000 кв. м и склады хранения) открыты в Северо-Западном и Центральном федеральных округах Российской Федерации. По данным на 2021 год, число сотрудников строительного торгового дома «Петрович» составляло 5 563 человека.

АО «Эфко» — российская компания, управляющая несколькими предприятиями масложировой промышленности, крупнейший российский производитель спецжиров и маргарина, выпускает также майонез, растительные масла, кетчупы, молочные и кисломолочные продукты. Входит в тройку крупнейших компаний российского агропромышленного комплекса.

Кейс компании «Эфко» уникален тем, что там Большую команду удалось в первую очередь построить в управленческой функции и в функции R&D. Остальные сотрудники организации живут по традиционным бизнес-правилам. По данным на 2023 год, среднесписочная численность работников АО «Эфко» составила 2 644 человека.

Каждая из названных организаций достойна отдельной книги (а про многие из них книги уже написаны), поэтому мы не будем детально расписывать эти кейсы и позволим себе сразу перейти к обобщениям.

Мы уже говорили о том, что основой, ядром живых организаций является Большая команда. При этом не все организации с ядром в виде Большой команды будут живыми, то есть долгоживущими. Компаниям, приведённым в наших примерах, ещё предстоит пройти проверку временем. Тем не менее, анализ приведённых выше кейсов позволил выделить общие, повторяющиеся феномены и артефакты, которые легли в основу концепции Большой команды.

Во всех упомянутых организациях мы обнаружили специфическую идеологию и осознанное использование научно установленных закономерностей, которые мы опишем в форме постулатов.

Для начала введём два понятия.

Идеология — взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок, решений.

Наука — деятельность, направленная на выработку и систематизацию объективных знаний о действительности.

Идеология определяет выбор научных направлений исследования и даже формат научных мыслей. Французские математики делают одни открытия, а русские — другие, потому что французский и русский языки формируют разные типы мышления. Научные открытия, в свою очередь, меняют идеологию. Открытие физических законов и изобретение электричества поменяли идеологию человечества. По факту наука и идеология в практической деятельности тесно переплетаются. Организация — это идеальное пространство для их пересечения.

Давайте разбираться дальше и пройдём по цепочке, изображённой на схеме:

Каждый элемент цепочки мы рассмотрим в парах: идеология и наука. При этом столбец «идеологии» будет представлен в виде тезисов-постулатов, а в столбце «наука» мы укажем их источники, то есть названия концепций, книги и их авторов.

Человек коллективный

Что нужно понимать про современного человека в рамках большой команды?

Резюме

Если человек хочет прожить долгую и насыщенную жизнь, то это возможно лишь в том случае, если он будет заниматься своим делом и развиваться в деятельности.

Современный человек максимально встроен в разнообразные системы и поэтому сильно от них зависит. Бытие формирует сознание.

На наших глазах радикально меняется отношение к работе, человечество экспериментирует с различными укладами жизни и деятельности.

Функциональная команда

Структурной единицей организации является функция. Социальной единицей современной организации является команда. На пересечении мы получаем функциональную команду — это наиболее распространённый тип команды в организации.

Единица организации — функциональная команда. Большая команда, в свою очередь, состоит из совокупности сложно взаимодействующих функциональных команд. Что нужно понимать про команды в свете Большой команды?

Резюме

Хочешь быть счастливым — найди своих, займи своё место в коллективе и совместно с коллегами двигайся к значимым для себя целям.

Объектом работы с людьми в организации является не отдельный человек, а люди, собранные в группу. Все направления работы функций HR и T&D нацелены на работу именно с трудовыми коллективами.

Система управления и менеджмента направлена на развитие и управление командами.

Организация состоит из многих функций, и её эффективность зависит от структуры этих функций и качества их взаимодействия. Каждая функция — это функциональная команда, и значит, эффективность организации зависит от качества взаимодействия всех функциональных команд.

Большая команда

В любой организации очень сложная система формального и неформального общения и взаимодействия. Именно сложности в коммуникациях и отсутствие слаженности являются распространённой жалобой и сотрудников, и руководителей.

Для синергии такого уровня и масштаба недостаточно просто стихийного взаимодействия, нужна специальная система, в которой взаимодействие будет правильно организовано. Такой большой системой для функциональных команд является Большая команда.

Резюме

Большая команда — это наиболее социально приемлемый и эффективный способ организации людей внутри организации.

Большая команда — это шанс построить живую, вечную организацию.

Живая организация

Живая организация обладает уникальным качеством — меняться и развиваться. Мёртвые, искусственно созданные архитектором (собственником) организации постоянно нуждаются в обслуживании и периодических капитальных ремонтах. Такие организации развиваются под давлением воли, и такое развитие носит эпизодический характер и обходится очень дорого. Живая организация развивается постоянно и естественно. Классическая организация — это английский парк, а живая организация — это лес.

Большая команда становится ядром живой организации.

Во всех приведённых таблицах слева не голословная идеология, а научно обоснованные выводы, и именно поэтому они носят характер уже методологии. Так почему мы то, что сначала назвали идеологией, сейчас заменяем на методологию?

Идеология очень полезна тем, что она, как правило, состоит из простых постулатов и утверждений, которые легко декларировать и запоминать. Например, начинающим руководителям, которым ещё только предстоит сформировать своё профессиональное мировоззрение. Объяснить им законы генно-культурной эволюции в разы сложнее, чем идею о том, что у каждого корпоративного поколения свои смыслы и цели.

Идеология также удобна тем, что если она принимается, то на её основе легче разрабатывать управленческие инструменты: политики, системы, практики, решения. Коллектив воспитывает — это буквальный постулат, который можно учесть в системе адаптации новичков или в системе управления карьерой.

Зачем мы заменили идеологию на методологию? Идеология может базироваться как на науке, так и на авторских представлениях самого человека. Методология всегда базируется на научных закономерностях (вопросы ценностных выборов в рамках научной парадигмы сознательно отложим в сторону для другого серьёзного разговора).

После краткого обзора кейсов, идеологических и научных предпосылок мы ещё раз можем уточнить дефиницию большой команды.

Большая команда (метакоманда) — это сообщество из профессиональных команд, такое состояние персонала организации, при котором все сотрудники вовлечены в жизнь и деятельность компании, сплочены вокруг общих смыслов и целей и демонстрируют в совместной работе максимальную эффективность.

Резюме

Есть как минимум два подхода к проектированию организаций. Первый подход — инженерный, второй — биологический. Для реализации второго подхода нужно формировать сообщество, Большую команду.

Живая организация обладает потенциалом бесконечного развития, потому что использует природные механизмы адаптации и развития.

В фундамент любого проектирования, особенно проектирования организации, всегда ложится методология.

3. Большая команда как специфическое сообщество

Любая Большая команда — это сообщество, но не любое сообщество может стать Большой командой. Как же формируется Большая команда из корпоративного сообщества, и какие специфические аспекты Большой команды отличают её в итоге от корпоративного сообщества?

Далее мы будем описывать концепцию Большой команды и живой организации, используя для этого системный подход в интерпретации В. А. Ганзена, который разработал специальную методику для исследования новых феноменов и явлений.

При системном описании сложных феноменов мы уже 20 лет используем пентабазис Ганзена, в рамках применения которого нужно ответить на 4 ключевых вопроса:

• Откуда система черпает энергию, что делает её жизнеспособной?
• В каком пространстве живёт система, что её определяет?
• Где разворачивается история системы?
• Каковы ключевые информационные потоки на входе и на выходе, без которых система не сможет адекватно функционировать?

Ответы на эти 4 вопроса и определяют искомый феномен, он же — субстрат.

Раскроем понятия, зашитые в аспекты феномена сообщества, и сформулируем основные механизмы развития сообщества.

Начнём с главного, искомого понятия. Для этого проведём границу между малой группой, группой и сообществом. В этом нам поможет число Данбара — ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. В социальной психологии малой считается группа до 30 человек. Просто группа имеет размер от 30 до 150 человек. 150 человек — это и есть число Данбара.

Таким образом, сообщество начинается от 150 человек. Для нас это число важно тем, что для управления группой до 150 человек хватает харизматичного лидера с помощниками, а вот за его границами для регуляции жизни и деятельности сообщества уже нужны дополнительные механизмы.

Сообщество — объединение людей от 150 человек со схожими ценностями, которые иногда действуют вместе, потому что им так выгоднее (выгода у каждого может быть разной).

В центре любой крупной (от 150 человек) организации всегда есть сообщество. Оно может находиться в разных состояниях зрелости, но мы начнём его рассмотрение с нулевого уровня, когда в сообществе ещё нет структуры и устойчивых совместных практик.

Разберёмся теперь с «энергетической» составляющей сообщества.

Потребности

Потребность — нужда в чём-либо, выступающая источником активности и деятельности человека, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

Мотив — это опредмеченная потребность.

Раскроем несколько тезисов про потребности. Большинство людей плохо их осознают, не всегда способны трансформировать мотив в цель, а затем удерживать фокус на цели. И не из-за того, что люди слабы или глупы, а потому что сложные цели всегда социальны, протяжённы по времени и без помощи социального окружения достижимы только отдельными уникумами, в исключительных случаях. Все-таки человек — существо коллективное.

Любое сообщество, которое хочет существовать долго, помогает своим участникам сначала осознать индивидуальные потребности, превратив их в личные цели, а затем личные цели объединить в групповые. Сила любого сообщества в том, что оно даёт человеку готовые шаблоны целей и способы их достижения. Одними из первых признаков распада общества являются исчезновение социальных лифтов и разрушение социально приемлемых механизмов их достижения. Вспомните лихие девяностые в России.

Осознанные групповые цели становятся основой для самоидентификации сообщества и запускают механизмы его развития, потому что именно цели являются энергией для любой социальной активности.

1. Индивидуальные потребности → 2. Мотив → 3. Цель → 4. Общие цели.

Напомним, что время — это то пространство, в котором разворачивается история системы, в нашем случае — происходит становление сообщества.

Эпизодические совместные мероприятия

Эпизодические совместные мероприятия — это разовые или нерегулярные массовые активности, решающие задачи или проблемы сообщества. Например, субботник, когда нужно быстро привести территорию или помещение в порядок.

Любое сообщество иногда организует совместные мероприятия. В силу их эпизодичности эффективность у них низкая, и в рамках таких мероприятий устойчивые модели профессионального поведения не формируются. Сообщество предполагает лишь минимальную организацию совместной деятельности.

Со временем сообщество вырабатывает устойчивые форматы взаимодействия, от ритуалов до процедур, которые постепенно становятся обычаями и традициями, а также регулярными практиками совместной деятельности.

Сила любого сообщества в том, что у него всегда есть поводы для коллективного взаимодействия, которые могут перерасти во что-то более масштабное и организованное, например, в регулярные практики взаимодействия. Фундаментом для их возникновения являются «длинные» цели. Совместная деятельность определяет скорость развития сообщества: чем больше взаимодействия, тем быстрее развитие.

1. Индивидуальные активности → 2. Эпизодические совместные мероприятия → 3. Регулярные практики коллективного взаимодействия.

Любая система имеет свою пространственную компоненту, поэтому рассмотрим пространство, в котором существует любое сообщество.

Общественная сеть

Определим, что такое общественная сеть.

Общественная сеть — это спонтанные социальные конструкции, состоящие из всевозможных сообществ людей, связанных общими интересами. Термин был введён в 1954 году социологом из «Манчестерской школы» Джеймсом Барнсом в работе «Классы и собрания в норвежском островном приходе».

Любая группа людей, собранных в одном физическом или виртуальном пространстве, начинает спонтанно взаимодействовать. В народе это называется «тусоваться». Как правило, такое взаимодействие носит несодержательный, фатический (обмен эмоциями) и витальный характер. Именно поэтому без управления тусовка быстро превращается в толпу, которая не воспринимает высшие потребности и амбициозные цели.

Толпа получает шанс стать коллективом только благодаря лидеру. Всякого рода подстрекатели, которые превращают толпу в стадо, тоже лидеры, но мы здесь употребляем понятие «лидерство» в его позитивном значении. Племя получает шанс стать народом, а народ — нацией только благодаря воле лидера или лидеров, которые, имея сверхценную идею, собирают вокруг себя людей, задают цели и вектор движения для их достижения.

На уровне сообщества лидерство может быть только социально-биологическим, которое подразумевает 4 условия:

• Энергопотенциал лидера выше среднего;
• Наличие у лидера сильной идеи, привлекательной для членов сообщества;
• Гласный или негласный социальный контракт лидера с участниками сообщества (что они друг от друга ожидают);
• Команда вокруг лидера, с помощью которой организуется целенаправленная деятельность сообщества.

Именно с появлением лидеров общественная сеть начинает структурироваться и оформляться в общность, и в итоге в сеть команд. Такие, пока не сильно связанные друг с другом, группы «по интересам» ещё предстоит собрать в Большую команду.

1. Общественная сеть → 2. Лидеры → 3. Команды.

Нам осталось рассмотреть завершающий, четвёртый аспект сообщества — информационный. Каковы ключевые информационные потоки сообщества, без которых оно не сможет нормально функционировать.

Интерсубъективная реальность

Индивидуальные базовые представления — глубинный уровень установки, который формирует представление человека о мире, себе и о «должном».

Совокупность индивидуальных базовых представлений является той самой «картиной мира», которая как понятие плотно вошла в нашу риторику. Складная, целостная картина мира уже претендует на функцию системы ценностей, потому что не только отражает окружающий мир, но и задаёт стратегию достижения целей. Система ценностей отличается от базовых представлений тем, что последние управляют поведением эпизодически, а система ценностей — системно. Базовые представления управляют реактивным поведением человека, а система ценностей — проактивным.

Любое сообщество, с одной стороны, привлекает людей со схожими базовыми представлениями, а с другой стороны, помогает базовые представления оформить в целостную картину мира. Большинство людей имеют эклектичные, плохо осознаваемые базовые представления и, как следствие, неполную и эклектичную картину мира. Чем более осознанными являются базовые представления, чем более проявленными ценности, тем сильнее и инструментальнее становится картина мира.

Есть два понятия, которые традиционно используются как синонимы, хотя таковыми не являются:

Картина мира — совокупность основанных на мироощущении, мировосприятии, миропонимании и мировоззрении целостных и систематизированных представлений, знаний и мнений человеческих общностей и отдельного человека о мире (Земле) и мироздании (Вселенной), а также о познавательных и творческих возможностях, смысле жизни и месте человека в нём.

Система ценностей — это внутренний компас, который помогает определять, что для человека действительно важно в жизни, и действовать в соответствии с этими ориентирами. Система ценностей состоит из осознанных и целостных терминальных и инструментальных ценностей человека.

Картина мира + Система ценностей = Мировоззрение человека

Сила любого сообщества состоит в том, что оно выпячивает и фиксирует базовые представления, которые ему нужны для сохранения своей целостности. Эта сила называется интерсубъективной реальностью.

Интерсубъективная реальность — это совокупность коллективных договорённостей, которые сформированы сообществом людей, и неформально определяет их практики деятельности и совместный жизненный уклад.

Все сообщества автоматически создают интерсубъективную реальность в виде институций. Как правило, этого достаточно, чтобы в сообществе заработали механизмы регуляции поведения и саморегуляции социума.

Институции — исторически сложившиеся устойчивые способы взаимодействия людей, удовлетворяющие их социальные потребности.

Дальнейшее развитие сообщества связано с формированием в его массе сплочённых групп, в идеале — команд. Для устойчивого функционирования команды ей нужен совместный уклад жизни и деятельности. Между жизнью и деятельностью современного человека почти нет границ, потому что в иррациональной работе команды нет границы между жизнью и работой, в команде абсолютный приоритет принадлежит решаемой задаче.

Сила любого сообщества заключается в том, что оно почти автоматически предлагает индивиду способы проживания жизни, то есть уклад. Устойчивые сообщества обладают развитой интерсубъективной реальностью и своим уникальным укладом жизни и деятельности.

1. Индивидуальные базовые представления → 2. Мировоззрение человека = Картина мира + Система ценностей → 3. Интерсубъективная реальность = Коллективные договорённости + Институции → 4. Совместный уклад жизни и деятельности.

Ключевые механизмы развития сообщества в Большую команду

1. Трансформация индивидуальных потребностей в общие для сообщества цели.
2. Трансформация индивидуальных активностей через общие цели сообщества в регулярные практики взаимодействия.
3. Трансформация спонтанной общественной сети через лидеров в команды.
4. Трансформация базовых представлений через практику работы команд в совместный уклад жизни и деятельности.

Резюме

Наверняка вы заметили схожесть определений сообщества и Большой команды, и одновременно нельзя не заметить, что в них есть качественные отличия. В названии главы мы подчеркнули, что Большая команда — это специфическое сообщество, и вновь уточняем, что Большая команда — это высшая форма развития сообщества, так же как коллектив — это высшая форма развития группы.

1. Индивид → 2. Группа → 3. Сообщество → 4. Большая команда → 5. Живая организация.

4. Большая команда как высшая форма развития сообщества

Некоторые корпоративные сообщества могут стать Большой командой, изменив статус своих базовых элементов. Ниже помещаем таблицу, в которой феномен Большой команды также представлен через пентабазис.

Раскроем содержание феномена Большой команды через сравнение с содержанием подобных им аспектов сообщества. Главное, что мы видим из таблицы — это преемственность. Четыре ключевых аспекта сообщества (энергия — время — информация — пространство) переходят на следующий качественный уровень развития.

Коллективные вызовы

Общие цели сообщества через целеполагание, самомотивацию и легитимизацию трансформируются в коллективные вызовы. Именно они управляют жизнью и деятельностью сообщества вдолгую, а также создают крепкую основу для сплочения, потому что одна из базовых потребностей нормального человека как «социального животного» — быть причастным к великому, масштабному и ценному. Взять вызов — это почти всегда войти в историю.

Вызов — это сформулированный в форме ультиматума приоритет, позволяющий начать краткосрочный эксперимент, который позволяет исследовать новые рыночные возможности для того, чтобы разумно менять бизнес и сохранять его конкурентоспособность.

Большая команда делает главный ценностный выбор, принимая исторические для себя вызовы. Иногда это частная история самой организации, иногда это вызовы большего масштаба, влияющие на человеческую историю, например, создание космического корабля. Принятие вызова — процесс иррациональный, потому что, рассуждая лишь логически, от любого вызова надо бежать. Принять такие иррациональные решения можно только на основе смыслов, потому что лишь они обладают силой сакральности, побуждая людей ставить перед собой запредельные цели.

Ненадолго остановимся на смыслах. Зачем они нужны? Ведь есть же цели, которые говорят людям, что нужно делать. Смыслы, в отличие от них, говорят о том, чего нельзя не сделать. Смыслы сакральны и иррациональны, но они помогают принимать человеку правильные решения, когда логические аргументы диктуют ему более комфортные альтернативы.

Источниками сакральности являются:

• Родина
• Семья
• Дети
• Созидание
• Творчество
• Помощь
• Благотворительность
• Подвиг

Смыслы и ценности тесно связаны друг с другом, именно поэтому лишь целостная картина мира позволяет человеку заметить вызов и не пройти мимо него. За смыслами стоят серьёзные психологические причины, смыслы заполняют экзистенциальный вакуум в мистической по своей сути психике человека. Человек не может жить только разумом.

Принятые коллективные вызовы определяют состав Большой команды, регулируют жизнь и деятельность составляющих её команд, определяют судьбу сотрудников и организации на многие годы. Если на этом этапе Большая команда делает ещё один ценностный выбор в пользу развития, то у неё появляется шанс стать ядром живой организации, то есть перейти на следующий уровень развития.

Таким образом, «энергетическая» цепочка от индивидуальных потребностей до коллективных вызовов выглядит так:

1. Индивидуальные потребности → 2. Мотив → 3. Цель → 4. Общие цели → 5. Ценностные выборы → 6. Коллективные вызовы.

Регулярная совместная созидательная деятельность

Но сначала разведём два понятия, которые часто считают синонимами.

Работа — это решение стандартных, типовых задач. Работа предполагает автоматизмы, она не развивает человека. Вспомните, от работы кони дохнут.

Деятельность — решение задач с постоянным повышением уровня сложности. Деятельность предполагает содержательные решения, поэтому она развивает человека.

Есть деятельность как акт (творческое решение одной задачи) и как процесс — образ жизни, в котором стирается граница между жизнью и работой, потому что человек нашёл своё предназначение и реализует его, получая удовлетворение от самого процесса жизни.

Деятельность развивает человека, а совместная деятельность развивает коллектив. Но не все сотрудники и не сразу готовы заниматься не работой, а именно деятельностью. Это очередной ценностный выбор для каждого человека. Базовой для Большой команды является терминальная ценность «совместная созидательная деятельность».

Терминальная ценность — категоричное требование к себе и миру, которое определяет онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Это ответ на вопрос: «Как я должен / не должен жить?»

Примерами терминальной ценности («ради чего я живу и работаю») являются власть, успех, стабильность. Терминальная ценность «совместная созидательная деятельность» по определению учитывает коллективистскую природу человека и его высшее предназначение: развиваясь, стать творцом, то есть максимально раскрыть свои таланты, изменить мир к лучшему.

Регулярная совместная созидательная деятельность — это устойчивая форма организации коллективной деятельности, в которой участники создают новые ценности в рамках реализации коллективных вызовов. Регулярная совместная созидательная деятельность для отдельного человека — это единственный шанс достичь вершин своего профессионального развития, внести личный вклад в развитие человечества, построить живую организацию. Космический корабль в одиночку не построишь и в космос не запустишь.

Единицей деятельности в организации являются различные задачи:

• Функциональные, которые решаются в рамках одного подразделения;
• Кросс-функциональные, требующие усилий различных функций;
• Междисциплинарные, для решения которых требуются компетенции сотрудников из разных дисциплин.

Участники Большой команды регулярно и содержательно взаимодействуют друг с другом, так как несут ответственность перед своими внутренними и внешними клиентами и партнёрами, поэтому для повышения эффективности деятельности они отрабатывают стандартные способы своего взаимодействия и работают над его слаженностью.

Итак, договорившись о понятиях, опишем механизм трансформации индивидуальной активности в совместную созидательную деятельность.

Эпизодические совместные мероприятия за счёт формирования регулярных совместных практик в итоге и благодаря ценностному выбору в пользу созидательной деятельности становятся регулярной совместной созидательной деятельностью.

1. Индивидуальные активности → 2. Эпизодические совместные мероприятия → 3. Регулярные коллективные практики взаимодействия → 4. Ценностные выборы → 5. Регулярная совместная созидательная деятельность → 6. Слаженность в стандартных способах взаимодействия.

Облачная иерархия команд

Любая организация состоит из людей, объединённых в функциональные группы (отделы, подразделения, бригады), реализующих определённые бизнес-цели. Развитие любой такой группы происходит одновременно в двух сферах: человеческих отношений и делового взаимодействия.

Команда — это группа людей, объединённых совместной целью и деятельностью и стабильно добивающихся выдающихся результатов за счёт высокого уровня командной сплочённости и компетентности.

Большая команда состоит из различных команд меньшей численности (функциональных, проектных и прочих). Для их эффективного взаимодействия нужна облачная иерархия (понятие, введённое Джоном Коттером, ведущим мировым экспертом в области управления изменениями), которая подразумевает неформальные связи между разными сотрудниками организации. В тусовке будут неформальные связи между людьми, в Большой команде — между командами.

Облачная иерархия — это живая энергия сотрудничества и доброй воли людей, которым нужно совместно решить сложную задачу, подразумевающую тщательное взаимодействие. Например, спасательная операция с участием многих служб, от пожарных и врачей до полицейских и коммунальных служб. Для классических организаций облачная иерархия — это инструмент, помогающий решать задачи тогда, когда инструкции не помогают, а мешают. Для Большой команды облачная иерархия — это норма, её естественное состояние.

Облачная иерархия подразумевает множество лидеров, которые берут на себя ответственность за разрешение различных проблем и задач. Численность участников Большой команды слишком велика, чтобы они иррационально и неформально подчинялись одному человеку. Деятельность Большой команды содержательная, поэтому настолько разнообразна, что требует разного лидерства и разных лидеров.

Приводим здесь небольшую классификацию лидеров:

• Лидер экстремума, который знает, что делать в ситуациях катастрофы, аварии, форс-мажора;
• Лидер коммуникаций, который способен усадить за стол переговоров любых антагонистов и помочь им договориться друг с другом;
• Ценностный лидер, который всегда знает, как вести себя в ситуациях морально-этических дилемм, и сможет разрешить любую ситуацию, связанную с проступком, сознательным нарушением дисциплины и правил;
• Лидер-организатор, который способен справиться с координацией и организацией решения любой задачи.

Всем этим лидерам критически важно уметь взаимодействовать друг с другом, чтобы слаживать и сплачивать Большую команду и при этом не конкурировать за власть. Это возможно в рамках концепции распределённого лидерства, предложенной Д. Брэдфордом и А. Коэном.

Аргументы в пользу распределённого лидерства:

• Работа в параллельных контурах, когда несколько рабочих групп выполняют свои части общей работы, в разы эффективнее деятельности, в которой «все делают всё». Количество таких рабочих групп зависит только от числа людей в подразделении, которые могут их возглавить;
• «Главный» лидер не всегда может физически руководить командой (болезни, командировки и так далее). Рядом должны быть лидеры-заместители, которые «подхватят знамя» и поведут команду дальше;
• Люди разные, поэтому даже «командный гений» (член команды, который одинаково хорошо исполняет большинство командных ролей) в некоторых ситуациях оказывается несостоятельным. Если лидеров несколько, то руководство в моменте берёт на себя самый подготовленный и эффективный из них.

Наличие нескольких лидеров в команде делает её практически неуязвимой. Им остаётся только договориться между собой, кто и где играет «первую скрипку». Впрочем, разве не так в любой семье, когда муж хозяйничает в гараже, а жена на кухне?

Последний аргумент в пользу распределённого лидерства. Хороший руководитель организует работу своих сотрудников так, чтобы всё работало без него. А это невозможно без 2–3 подготовленных лидеров «второго уровня», без них команда не сможет перейти на следующий этап эффективности. Для руководителя это означает, что он должен вырастить в своём подразделении несколько лидеров-заместителей и передать им часть своих полномочий.

Рассмотрим схему развития общественной сети в облачную иерархию:

1. Общественная сеть → 2. Лидеры + Команды → 3. Распределённое лидерство → 4. Облачная иерархия команд.

Компания с мультикультурной средой

Организация — это сложный феномен или система, состоящая из 4 подсистем:

• Бизнес
• Производство
• Управление
• Компания

В классической организации между этими подсистемами всегда существует онтологический ценностный конфликт, потому что каждая подсистема хочет своего и в борьбе за свои интересы будет конкурировать с другими подсистемами, оттягивая ресурсы и блокируя их работу. В теории это звучит абстрактно, но в реальности этот конфликт проходит в голове каждого сотрудника организации, заставляя его выбирать себе одного бога, которому он будет молиться.

Противостояние усиливается на уровне функций, потому что у них своя специфика деятельности и, как следствие, свои инструментальные ценности, которые лежат в основе любой субкультуры.

Субкультура — совокупность установок поведения, ценностей, культурных выражений и образа жизни конкретной группы людей, которая существует как единое функциональное образование в рамках общества.

Инструментальные ценности — представления человека о том, как правильно себя вести и действовать в различных ситуациях, какие средства достижения целей выбрать. Это ответ на вопрос: «Какие действия правильные / неправильные?» Примерами инструментальных ценностей («как нужно действовать») являются ответственность, результативность, командность.

Любая компания и Большая команда состоит из множества команд: функциональных, проектных, кросс-функциональных, профессиональных сообществ, кружков качества и так далее. Их деятельность принимает разные формы, и все они решают разные задачи. Одни производят продукцию, другие принимают решения, третьи запускают проекты изменений, придумывают новые идеи и прочее. В общем, любая компания — это не моно-, а мультикультурная реальность, в которой каждая более или менее постоянная команда формирует свою субкультуру. И всем сотрудникам нужно слаженно работать со своими коллегами.

Мультикультурная среда — целостная и гармоничная совокупность разных инструментальных ценностей, разных профессиональных субкультур, каждая со своими традициями и ритуалами, нормами поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной функции или команды.

Мультикультурность — это норма для современного мира. Мультикультурно организованы такие страны как США, Россия, Китай. Это любая компания друзей, где есть представители разных социальных слоёв и этносов. Попытка привести всех к одному знаменателю, одному культурному коду жестока, обречена на провал, уменьшает креативность команд. Создать мультикультурную среду так же сложно, как ужиться в коммуналке с несколькими соседями, но это возможно.

Культура живёт и меняется поколениями, в нашем случае — поколениями сотрудников. Каждое поколение профессионалов в лучших традициях «отцов и детей» заново пересматривает своё отношение к профессиональной деятельности, создавая новые смыслы и инструменты, обновляя свою субкультуру.

Как выглядит развитие этого аспекта Большой команды:

1. Индивидуальные базовые представления.
2. Мировоззрение человека = Картина мира + Система ценностей.
3. Интерсубъективная реальность = Коллективные договорённости + Институции.
4. Совместный уклад жизни и деятельности.
5. Компания с мультикультурной средой.

Ключевые механизмы развития Большой команды в живую организацию

• Трансформация коллективных вызовов в стратегию;
• Трансформация регулярной совместной созидательной деятельности в кросс-функциональное взаимодействие;
• Трансформация облачной иерархии команд в комбинированную систему управления;
• Трансформация мультикультурной среды в договорную реальность.

Резюме

Между Большой командой и живой организацией много общего. И в то же время Большая команда — это ядро живой организации, но не она сама.

Может ли Большая команда автоматически стать живой организацией? Нет. Для того, чтобы построить живую организацию, нужно пройти ещё один этап развития системы. Для перехода на уровень живой организации требуется ещё одна трансформация каждого из четырёх аспектов Большой команды.

Переход Большой команды на стадию живой организации позволяет ей стать потенциально вечной.

1. Индивид → 2. Группа → 3. Сообщество → 4. Большая команда → 5. Живая организация.

5. Живая организация

Напомним, что эта серия статей призвана описать феномен живой организации, определить основу живой организации в виде Большой команды и в итоге подвести к определению идеологии и философии новой парадигмы управления по смыслам и ценностям. Чтобы интегрировать элементы этой сложной конструкции, приводим ниже сборную таблицу всех трёх феноменов и аспектов их описания.

Трансформация Большой команды в эффективную организацию происходит в соответствии с классическими механизмами построения любой организации — систематизацией и институционализацией (процессом упорядочения, формализации и стандартизации чего-либо).

Традиционно рассмотрим более подробно каждый аспект живой организации из таблицы.

Стратегия вдолгую на базе иерархии целей

Живая организация в силу своей более высокой системности и институционализации превращает энергию вызовов Большой команды в корпоративную стратегию. Стратегия живой организации обладает специфической особенностью, отличающей её от классических организаций. Эта особенность заключается в иерархии из трёх главных целей:

1. Выжить — целостность сообщества внутри организации важнее денег.
2. Развиваться, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям.
3. Заработать деньги, чтобы жить и развиваться (в случае с общественными некоммерческими организациями эта цель звучит так: «Чтобы выполнять своё предназначение»).

Уникальная триада целей, в которой деньги не на первом месте, материализуется в стратегию.

Стратегия — цели и/или программа действий организации (функции), направленные на развитие бизнеса, производства, компании.

Стратегия декомпозируется на стратегические цели каждой функции и подразумевает принятие персональной ответственности.

Вспомним эволюцию «энергетического» аспекта:

1. Индивидуальные потребности — Мотив — Цель → 2. Общие цели → 3. Коллективные вызовы → 4. Стратегия вдолгую на базе триады целей.

Кросс-функциональное взаимодействие команд

Живая организация, как и любая организация, подразумевает регулярную совместную созидательную деятельность. Любая деятельность становится эффективнее, если она устроена на базе разделения и специализации труда не на уровне отдельного сотрудника, а на уровне функций. Таким образом, специализация и разделение труда в организации постепенно легитимизируются в институтах структуры организации и бизнес-процессе.

Институты — специфические организационные и функциональные формы коллективной деятельности людей, являющиеся устойчивыми структурными образованиями.

Развитие данного аспекта живой организации выглядит так:

1. Индивидуальные активности → 2. Эпизодические совместные мероприятия → 3. Регулярные коллективные практики взаимодействия → 4. Ценностные выборы → 5. Регулярная совместная созидательная деятельность → 6. Кросс-функциональное взаимодействие команд.

Комбинированная система управления

Проблема любой классической организации — это отсутствие баланса и гармонии между административной иерархией и социальной сетью сотрудников, между формальным и неформальным, между соблюдением регламентов и необходимостью быть креативными. Джон Коттер назвал такой баланс и гармонию комбинированной системой управления. Специфика Большой команды состоит в том, что она способна, сохранив живую энергию, строить на базе естественных институций (договорённостей) эффективные системы институтов (формализованные структуры).

Ещё одна цепочка эволюции корпоративных феноменов:

1. Общественная сеть → 2. Лидеры — Команды → 3. Распределённое лидерство → 4. Облачная иерархия команд → 5. Комбинированная система управления.

Договорная реальность

Базовые представления, пройдя через осознание, ценностные выборы и легитимизацию, становятся философией. Философия, в отличие от картины мира («я так вижу»), становится прикладным инструментом для регуляции поведения и принятия решений («я так поступаю, потому что…»).

Корпоративная философия — корпоративная система идей, взглядов на мир и на место в нём человека, организации, принимаемая большинством участников Большой команды.

Картина мира, состоящая из базовых представлений, отвечает на базовые вопросы:

• Кто я, кто мы, кто они?
• В каком мире мы живём?
• Ради чего стоит жить и действовать?
• Что такое хорошо, что такое плохо? И так далее.

Разные картины мира предполагают разные цели и способы их достижения. Корпоративная философия отвечает ещё на ряд вопросов, дополнительных к картине мира:

• Какие цели мы выбираем?
• Какими средствами мы их достигаем?
• Как мы организуем совместную деятельность?
• Как мы действуем в типовых и неординарных ситуациях?

Корпоративная философия позволяет перейти от «созерцания» мира к активному его преображению. То есть философия подразумевает активную деятельность. Корпоративная философия Большой команды подразумевает регулярную совместную созидательную деятельность.

Корпоративная философия материализуется в договорной реальности сотрудников организации.

Договорная реальность — совокупность всех типов коллективных договорённостей с учётом иерархической структуры сообщества, которые материализованы в виде официальных институтов и имеют в основе живую природу институций.

Институции — это поведение, институты — функционирование. Институты без институций, в качестве их социально-психологической основы, долго не существуют, потому что очень быстро формализуются, затем бюрократизируются, потом полностью утрачивают свои изначальные цели и функции и в итоге отмирают.

Совокупность всех институтов организации становится уже договорной реальностью её сотрудников, которая более осознанно регулирует их поведение и саморегулируется. Интерсубъективная реальность, если хотите метафору, — это коллективное бессознательное, а договорная реальность — это коллективное сознание. Главный механизм переработки интерсубъективной реальности в договорную — это осознание и оформление коллективных договорённостей.

Самым сильным влиянием в сообществе, организации и обществе в целом обладают институты. Не все сообщества способны создавать на базе своих институций институты. Некоторые наиболее значимые институции со временем приобретают бюрократически-административную поддержку, которая обеспечивает их соблюдение и исполнение. На фундаменте этих институций строятся формальные институты. Сообщество внутри организации становится Большой командой, когда оно способно на базе институций, то есть природной социально-психологической основе, создавать эффективные институты.

Кому и о чём нужно договариваться в организации?

• Руководству с сотрудниками: что мы ждём друг от друга, за что платим людям деньги;
• Сотрудникам друг с другом: что мы ждём друг от друга; что хорошо, что плохо; что можно, что нельзя во взаимодействии;
• Лидерам с командами: что мы ждём друг от друга, какие у нас цели, как мы будем работать вместе;
• Функциям с функциями: что мы ждём друг от друга, какие у нас цели, как мы будем взаимодействовать друг с другом.

Классические организации — искусственные и поэтому «мёртвые» — строятся от институтов, в то время как живые и естественно развивающиеся организации строятся от институций, то есть от людей. Поэтому Большая команда, как высшая форма развития трудового коллектива, устраняет вечный онтологический конфликт, потому что сотрудники разных функций могут хотеть в работе разного, а члены одного сообщества, сплочённого социума хотят одного и того же.

Завершающая эволюционная цепочка:

1. Индивидуальные базовые представления → 2. Картина мира — Система ценностей → 3. Институция — Интерсубъективная реальность → 4. Совместный уклад жизни и деятельности → 5. Компания с мультикультурной средой → 6. Договорная реальность.

Ключевые механизмы развития Большой команды в живую организацию

• Трансформация коллективных вызовов в стратегию;
• Трансформация регулярной совместной созидательной деятельности в кросс-функциональное взаимодействие;
• Трансформация облачной иерархии команд в комбинированную систему управления;
• Трансформация мультикультурной среды в договорную реальность.

Резюме

Сообщество управляется спонтанно энергией инициативных лидеров. Большая команда управляется группой лидеров в рамках концепции распределённого лидерства. Живая организация, помимо естественной энергии Большой команды, должна иметь свою уникальную систему управления и менеджмента.

ДНК живой организации — смыслы и ценности, поэтому ей нужна новая парадигма управления по смыслам и ценностям.

Парадигма (от греч. — «пример, модель, образец») — совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемая и разделяемая научным сообществом и объединяющая большинство его членов.

Вот так выглядит в итоге развитие человека и группы в деятельности:

1. Индивид → 2. Группа → 3. Сообщество → 4. Большая команда → 5. Живая организация → 6. Парадигма управления по смыслам и ценностям.

6. Парадигма управления по смыслам и ценностям

Сборная таблица позволяет наглядно увидеть эволюцию феномена и заодно показать технологии формирования Большой команды, живой организации, парадигмы управления по смыслам и ценностям.

Последняя трансформация — это систематизация и институционализация живой организации за счёт внедрения парадигмы управления по смыслам и ценностям.

Её результатом является повышение эффективности организации как системы.

Соответственно, в живой организации должны появиться четыре организационные подсистемы:

• Система социально ответственного бизнеса;
• Система производства с непрерывными улучшениями эффективности;
• Децентрализованная система управления и менеджмента;
• Корпоративная идеология, принимающая вызовы.

Парадигма управления по смыслам и ценностям:

• Повышает управляемость и, как следствие, эффективность организации;
• Позволяет собрать, сплотить и направить людей на великие дела;
• Отвечает на главное требование современности: устраняет границу между жизнью и деятельностью, потому что «я занимаюсь любимым делом в кругу своих»;
• Позволяет создать систему, независимую от единственного человека (например, собственника или генерального директора), в которой одно поколение сотрудников может сменяться другим.

Подробно мы планируем раскрыть парадигму управления по смыслам и ценностям в третьей, заключительной статье этой серии.

7. Подведение итогов

Зачем нужна Большая команда?

Большая команда за счёт вовлечённости сообщества в общие дела и бизнес позволяет:

• Реализовать вызов непрерывного развития без остановки операционной деятельности;
• Разрешить онтологический конфликт между бизнесом, производством, компанией и управлением;
• Стать основой живой и потенциально вечной организации.

Большая команда — это самоорганизующаяся социальная общность. Большая команда — это сообщество, поэтому сфера её влияния шире, чем граница организации. Сообщество подразумевает заботу и ответственность за детей и родителей сотрудников, за сотрудников, которые ушли из организации, и так далее.

Метафора: Большая команда — это самый большой самосвал в мире, которым может управлять профессиональный водитель. Таким водителем является уникальная система управления. Максимально эффективной Большая команда будет только при системе управления по смыслам и ценностям.

Подписывайтесь на наш журнал и следите за обновлениями.