Парадигма управления по смыслам и ценностям

Концепция новой системы управления

1. Глобальные тренды, которые будут определять новую парадигму управления

Попробуем очень кратко разобраться в глобальных трендах бизнеса, которые не зависят от размера и сферы деятельности современной компании. Прогноз (знание основных трендов) позволяет заблаговременно подготовиться к изменениям. Предупрежден — значит вооружен. А понимание причинно-следственных связей помогает выбрать наиболее адекватный инструмент для развития бизнес-организации.

Логика нашего описания укладывается в следующую схему:

Цивилизационный кризис

Цивилизационный кризис — это системный кризис различных структур общества: власти, военной доктрины, экономики, религии и нравственности, международных отношений и так далее. Следствием цивилизационного кризиса является радикальная смена парадигмы цивилизации.

Наиболее глобальным и, что важно, объективным историческим процессом является цивилизационный кризис, в котором сейчас оказалось человечество. Все прежние цивилизационные кризисы были следствием смены основного источника энергии, на котором строилась предыдущая экономика и цивилизация, от энергии воды и ветра до углеводородов. Со сменой базового источника энергии радикально меняется уклад жизни населения и, как следствие, все виды и практики деятельности. В том числе и практики построения и функционирования организаций.

В настоящий момент самый перспективный источник энергии — атом. Переход на мирный атом повлечет за собой радикальную перестройку экономики и всех сфер жизни. Это и есть цивилизационный кризис — кризис текущей модели цивилизации (подробнее читайте в книге А. Анпилогова «Мир на пИке, мир в пикЕ»).

Политическая чехарда, военные конфликты, передел границ и собственности, которые мы наблюдаем в последние годы, — всё это следствия начавшегося глобального кризиса. Мы с вами живем на страницах учебника новейшей истории, и нам, как и всему миру, предстоит пережить ещё, как минимум, пару десятков лет «смутного времени».

Россия осознает суть цивилизационного кризиса и активно ведёт работу по его преодолению. Например, в 2024 году в нашей стране начат монтаж реактора замкнутого топливного цикла БРЕСТ-ОД-300. Его запуск планируется в 2026 году.

Ярким следствием цивилизационного кризиса является нарастающая многополярность мира.

Многополярность мира

Многополярность мира — такая система международных отношений, в которой нет одного единственного и безусловного по своей мощи и влиянию участника. Иными словами, ни одна страна не формирует монополию на принятие тех или иных решений в международной политике. Это означает, что в мире будет сразу несколько «центров сил» — акторов, которые и будут задавать нужную им повестку дня.

Многополярность предполагает, что каждый актор (страна или локальная цивилизация) обладает суверенитетом во внутренних делах, а также перед лицом других акторов. Это необходимо для сохранения и развития культуры каждой цивилизации в соответствии с темпами и логикой протекания социальных процессов, определяемой ею без воздействия извне. Организация власти и политического пространства внутри самого актора определяется традиционными представлениями, существующими в данной цивилизации.

Многополярность отрицает претензии одной цивилизации на универсальность и исключительность ее ценностей, норм и институтов. Проще говоря, теперь каждая страна вольна выбирать свой путь, в том числе и в бизнесе, национальные модели менеджмента, ценности и так далее.

Одним из главных вызовов, вытекающих из цивилизационного кризиса, является переход в следующий технологический уклад.

Переход в следующий технологический уклад

Технологический уклад — это совокупность сопряжённых производств, имеющих единый технический уровень и развивающихся синхронно. Это целостное и устойчивое образование, в рамках которого осуществляется замкнутый цикл добычи и получения первичных ресурсов, всех стадий их переработки, выпуск набора конечных продуктов, соответствующих типу общественного потребления.

Смена технологического уклада предполагает новый подход к производству, основанный на массовом внедрении информационных технологий в промышленности, масштабной автоматизации бизнес-процессов и распространении искусственного интеллекта, а также повсеместное использование био- и нанотехнологий, генной инженерии и термоядерной энергетики.

Технологии меняют не только производство, но и всю нашу жизнь — экономику, отношения между людьми, даже в какой-то степени само понимание того, что значит быть человеком. Искусственный интеллект и роботизация, интернет вещей и 3D-печать, виртуальная и дополненная реальность, био- и нейротехнологии — эти новейшие методы на глазах становятся частью нашего повседневного существования.

О глобальности происходящих изменений свидетельствует прогноз международной консалтинговой компании McKinsey. Согласно ему, к 2030 году около 400 миллионов человек на планете, или 14% рабочей силы, потеряют работу из-за того, что их функции станут выполнять программы и роботы.

Следствием смены технологического уклада является резкое усложнение бизнеса. Конкуренция, глобализация, нарастание скорости изменений делает сложным сейчас даже малый и средний бизнес. Растет цена управленческой ошибки, когда несколько неверных решений могут полностью разорить организацию, а «мощности» интеллекта собственника или генерального директора недостаточно для того, чтобы разработать успешную стратегию компании.

Переход в следующий технологический уклад резко повышает эффективность бизнеса, выводя страну, осуществившую этот переход, на другой уровень, в «высшую лигу» мировых держав. Поэтому отставание от других стран в этом переходе в сложившихся геополитических обстоятельствах будет равнозначно стратегическому поражению.

От мировых проблем перейдём к российским. Что необходимо сделать нашей стране, чтобы с грузом накопленных проблем и прорывов перейти в следующий технологический уклад?

Российской Федерации необходимо будет реализовать на уровне государства следующие проекты:

• реиндустриализацию;
• включение мобилизационного режима экономики;
• построение собственной макроэкономической зоны.

Реиндустриализация

Чтобы быть самостоятельными и суверенными, нашей стране необходимо восстановить свою промышленность. В 20 веке СССР провёл беспрецедентную индустриализацию, которую придется повторить Российской Федерации.

Без новой индустриализации переход в следующий технологический уклад невозможен, потому что для него нужна развитая технологическая база. Страну ждёт новая индустриализация, и большинство российских компаний примут в этом активное участие.

Включение мобилизационного режима экономики

Мобилизационный режим экономики — это ситуация, когда результат важнее процесса, когда работникам всех уровней снова придётся отвечать за свои слова и обязательства, это создание осязаемых ценностей для общества (см. А. Прохоров «Русская модель управления»).

Глобальные изменения в геополитике и экономике становятся настолько стремительными и частыми, что просто нормальная, стабильная работа многих компаний уже требует особых усилий, мобилизации персонала.

Политические санкции приводят к изменению поставщиков сырья и комплектующих, рвут налаженные цепочки поставок, требуют изменения технологий и поиска новых клиентов. И все это необходимо делать быстро, практически в режиме реального времени.

Это требует от руководителей компании смелости и ответственности, ведь ошибки могут просто разорить бизнес, а от сотрудников — поистине ударной работы без оглядки на ее продолжительность и выходные. Причем в нынешней ситуации почти невозможно предсказать даже приблизительно продолжительность начавшейся экономической и политической турбулентности.

Оборонный сектор экономики уже включился в мобилизационный режим, заводы ВПК работают в три смены. Многие гражданские предприятия пока в ожидании, но в обозримом будущем тоже будут вынуждены мобилизоваться. Ведь в экономике всё связано, и все её участники зависимы друг от друга.

Построение собственной макроэкономической зоны

Макроэкономическая зона — это группа стран с тесными экономическими связями и часто политической зависимостью от страны-лидера, которые проводят согласованную экономическую политику.

Макроэкономическая зона должна охватывать несколько стран с общей численностью населения не менее 0,5 млрд. человек. Только при этом условии становится экономически целесообразно развивать науку, технологии, промышленность. Макроэкономическая зона по сути является относительно самостоятельным элементом многополярного мира. Экономисты предсказывают, что к середине 21 века в мире будут сформированы от 6 до 8 таких зон.

Построение собственной макроэкономической зоны необходимо России, чтобы надолго обеспечить свой политический, экономический и идеологический суверенитет, привлечь ресурсы для науки, НИОКРа, инвестиции в нашу экономику (см. А. Кобяков, М. Хазин «Закат империи доллара и конец „Pax Americana“»).

Данные глобальные проекты невозможно реализовать без обучения и развития огромной массы людей. Поэтому описываемая нами картина была бы неполной без рассмотрения глобальных социально-психологических трендов:

• Гуманизм;
• Дифференциация общества и запрос на смыслы.

Гуманизм («человечность»)

Это система построения общества, в которой высшей ценностью является жизнь человека, а материальные и нематериальные ресурсы направлены на то, чтобы сделать эту жизнь комфортной и безопасной.

Гуманизм в организации означает усиление внимания к человеку, видение человека как живого субъекта, а не механизма, отношение к нему как к цели, а не как к средству. Это человеческое отношение к партнеру по бизнесу, исполнителю, сотруднику и даже к конкуренту.

Сейчас нормой является 8-часовой рабочий день, ежегодный оплачиваемый отпуск, отсутствие рукоприкладства со стороны начальства, учет мнения подчиненного и так далее. Но всего 100 лет назад (ничтожный для истории срок) это было редкостью даже в большинстве европейских стран, не говоря про страны-колонии. Кстати то, что они исчезли с географических карт, это тоже следствие гуманизации.

Может показаться, что нарастающий цивилизационный кризис, наоборот, подталкивает власти многих стран к диктатуре, которая с гуманизмом не очень дружит. Однако нам кажется, что гуманизация человечества гораздо более длительный тренд. Цивилизационных кризисов за последнюю тысячу лет было уже несколько, а ценность человека и его жизни лишь возрастает.

Дифференциация общества и запрос на смыслы

Любая технология имеет как плюсы, так и минусы. С одной стороны, развитие интернета, к которому сейчас имеет доступ примерно 2/3 населения Земли (данные из последнего отчёта Global Digital 2023) — это огромное благо. Почти мгновенно можно получить любую информацию, которая тебя интересует. С другой стороны, тот же интернет не зря называют «информационной помойкой». Огромное количество фейков, сознательное или бессознательное искажение информации миллионами блогеров привели к «смерти экспертизы» в интернете. То есть, столкнувшись с какими-то данными или фактами в сети, человек не может сейчас достоверно знать, правдивы они или нет.

Объективно и стремительно идёт оглупление человечества. Современная массовая культура биологизирует людей, формирует клиповое мышление. Многие люди, закончившие школы и даже вузы, ничего не читают в принципе, так как не способны сконцентрировать внимание на чём-то дольше 2 — 3 минут. Не зря же статьи превратились в «лонгриды» объёмом, страшно сказать, в 10 — 15 тысяч знаков.

На наших глазах общество во всём мире стремительно дифференцируется на две неравные части — тонкую прослойку «умных» людей, стремящихся к развитию, и на всех остальных, которым не нужна наука, книги, искусство. У умных людей, которых ещё немало, существует огромный запрос на смыслы, они хотят не просто знать, что происходит, но и почему это происходит, что ждёт человечество впереди, как можно управлять своей жизнью, организацией, страной.

В России, помимо обозначенных глобальных социально-психологических трендов, традиционно существует и собственная проблематика. Во многом разрушенные советские системы общего образования и корпоративного обучения не в состоянии сейчас системно решить вопрос подготовки кадров для перехода в следующий технологический уклад. В нашей стране сложился двойной дефицит кадров.

Двойной дефицит кадров

Двойной дефицит кадров — это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографическая ситуация что в РФ, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компаниям удалось принять на работу, совсем немного тех, которые по личностным и профессиональным качествам соответствуют требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает хороших программистов, квалифицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей…

Во многих регионах России на наших глазах разворачивается борьба за талантливых школьников и студентов, а адаптация, управление карьерой и удержание лучших сотрудников становятся приоритетными задачами HR-служб. Если в компании не будет людей, то все остальное — офисы, оборудование, технологии — становится просто ненужным.

Спустимся на этаж ниже, от России в целом до российского бизнеса. А с какими проблемами сталкивается он? Перед отечественным бизнесом, пережившим уже множество кризисов, в 2022 году встал новый исторический вызов —

Непрерывное развитие без остановки операционной деятельности

На первый взгляд, формулировка непрерывное развитие без остановки операционной деятельности больше подходит для тактической задачи на 3—5 лет, но это не так. Полная формулировка вызова звучит следующим образом: непрерывное развитие без остановки операционной деятельности в эпицентре цивилизационного кризиса в рамках перехода к новой экономике на основе нового технологического уклада. И вот эта задача уже беспрецедентной сложности. Метафорически её можно описать так: вам нужно быстро бежать вперёд во время бури, удерживая на голове стакан с водой, стараясь не расплескать её, постоянно решая при этом сложные математические задачи. Боюсь, что с этим не справился бы и Юлий Цезарь.

И развитие, и операционная эффективность сами по себе, по отдельности — это очень непростые задачи для системы управления и менеджмента. Две задачи одновременно — это вызов запредельной сложности для организации, но его реализация — это единственный шанс быть успешным в условиях мобилизационной экономики.

Российский бизнес не может в ситуации двойного дефицита кадров (людей мало, а их профессиональные и личностные качества оставляют желать лучшего) «залить» все свои проблемы наймом или переманиванием кадров из других компаний или стран. Единственная разумная альтернатива данным кадровым стратегиям — это стабилизация персонала и повышение производительности каждого сотрудника в несколько раз, потому что работать ему надо «и за себя, и за того парня».

Так чем же можно удержать в современной организации сотрудников, тем более побудить их работать в разы эффективнее? Это и есть предназначение развивающейся на наших глазах парадигмы управления по смыслам и ценностям.

Вспомним, какие школы управления родила человеческая мысль в последние полтора века, каждая из которых появлялась как ответ на свой исторический вызов:

• Школа научной организации труда — максимально дешевое и быстрое производство товаров за счет нормирования и оптимизации труда;
• Административная школа управления — выделение управления как отдельной функции из-за роста сложности производства;
• Школа человеческих отношений и поведенческих наук — максимальное использование человеческого потенциала из-за жесткой конкуренции;
• Количественная школа управления — принятие управленческих решений на основе больших массивов данных с помощью компьютеров;
• Школа социальных систем — изменение масштаба рассмотрения бизнеса в результате интеграции и роста сложности экономики;
• Новая, нарождающаяся школа — в ситуации цивилизационного кризиса продуктивно работать могут только вовлеченные люди, объединенные общими смыслами и ценностями.

Уже несколько десятилетий в бизнесе не появлялось революционных управленческих идей и технологий. Управленческая мысль лишь «распаковывала» смыслы и технологии прошлых, уже состоявшихся школ управления. И это не упрек к идеологам и методологам управления. Нет исторического вызова, нет и новой парадигмы управления. Сейчас вызов появился и обозначил системный кризис управления, когда цели и задачи уже новые, а инструменты и технологии старые.

Россия свои вызовы осознает хорошо, поэтому на наших глазах в российских организациях возникают новые практики управления и менеджмента, успешные именно в новых исторических реалиях. Эту новую, нарождающуюся парадигму управления можно назвать «Управление по смыслам и ценностям».

Сделаем завершающий шаг в нашем методологическом расследовании. А кто в организации должен внедрять новую парадигму управления? Раз в ней есть слова «смыслы и ценности», то очевидно, что это задача функции HR. А коль мы говорим про развитие сотрудников, то давайте добавим к ним ещё и отдел T&D (обучения и развития).

Только ни в одной организации, с которыми мы работали (а наша компания на рынке уже 20 лет), ни сотрудники функции HR, ни T&D с такой постановкой задачи не согласятся: «Во-первых, нас этому не учили. Во-вторых, и задачи нам такой никто не ставил».

Вот мы и подошли вплотную ещё к одному системному кризису — функций HR и T&D. Он связан с тем, что организация ставит перед ними новые задачи, а инструментов их решения просто не существует. Бизнесу нужна новая методология HR и T&D, и многие организации в 2024 году начали этот вызов осознавать.

Подведём промежуточный итог

Весь мир и наша страна, как его неотъемлемая часть, вступили в глобальный цивилизационный кризис. Нас ожидает турбулентный и плохо предсказуемый период, продолжительность которого вряд ли кто сможет предсказать.

Глобальные тренды побуждают организацию радикально и непрерывно развиваться. Особенность текущей ситуации в том, что современная российская организация вынуждена одновременно функционировать в двух режимах: операционной текущей деятельности и непрерывных изменений. К сожалению, этого не умеет почти никто.

Эта ситуация создает системный кризис (надо по-новому, а никто так не умеет) и ценностный конфликт в организации. Решить этот кризис и конфликт может система управления по смыслам и ценностям и её главный феномен — Большая команда.

2. Суть парадигмы управления по смыслам и ценностям

Организация — это искусственный феномен, который строится людьми и, как любой искусственный феномен, постоянно нуждается в поддержке. Поэтому все организации отличаются друг от друга, как дома у разных хозяев.

Но есть уникальные, живые организации, которые обладают способностью самостоятельно развиваться и жить значительно дольше других. Живая организация, в отличие от классической, может жить вечно, потому что живое способно адаптироваться и быстро меняться.

Читайте статью «Концепция современной живой организации» в 7 выпуске журнала «АУДИТОРИЯ».

Чтобы организация жила вечно, в её основе должно быть особое социальное сообщество, которое может пройти через века и тысячелетия. Чтобы большое сообщество обладало целостностью, целеустремленностью и высокой степенью адаптивности, нужно придать ему качества Большой команды. Чтобы управлять живой организацией, нужна новая и специфическая система управления, которая будет учитывать феномены Большой команды, функциональных команд, из которых она состоит, а также потенциал её сотрудников, «человека коллективного».

Все известные и состоявшиеся школы управления: научная, административная, школа человеческих отношений и поведенческих наук, количественная, системная и ситуативная — решали вопросы операционной деятельности. Стратегия развития рассматривалась как часть, элемент системы управления. В текущий исторический момент главный вызов бизнесу — это непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. В этой ситуации развитие — не элемент, а вторая, равная по важности составляющая системы управления.

Такая комбинация уникальна, потому что для современной организации нужна двухъядерная система управления. Именно ей становится система управления по смыслам и ценностям, так как она, создавая уникальную общность людей, позволяет объединить оба ядра и реализовать современный вызов бизнесу. Операционка требует от людей исполнительности. Изменения требуют от людей гибкости. Управление по смыслам и ценностям объединяет и исполнительность, и гибкость.

Научные закономерности, которые легли в основу системы управления по смыслам и ценностям

В основу новой парадигмы управления легли результаты исследований, а также концепции, теории, парадигмы, подходы:

• Философия активности;
• Системно-эволюционный подход;
• Культурно-деятельностный подход;
• Психология больших групп;
• Институциональная экономика;
• Теория функциональных систем;
• Генно-культурная коэволюция;
• Социальная психология.

Комплексный взгляд на новую парадигму управления по смыслам и ценностям

На организацию и систему управления можно смотреть под разными углами. Поэтому далее мы рассмотрим новую парадигму четырьмя разными способами, с различных сторон:

• Феноменологический подход;
• Системный подход;
• Организационный подход;
• Методологический подход.

Феноменологический подход позволит нам сформулировать онтологический конфликт, который испытывают все организации, а также четыре методологических вопроса и принципиальных решения, которые могут устранить этот конфликт.

Системный подход позволит осознать проблемы адаптивности классических организаций, хрупких к воздействиям, и сформулировать необходимые элементы организаций, которые могут постоянно развиваться. Этот подход задаст логику функциональной организации, способной к непрерывным изменениям.

Организационный подход даёт понимание разницы между строением классической организации и организации, построенной на смыслах и ценностях. Данный подход даст нам ключевые элементы организационной архитектуры.

Методологический подход позволит ответить на два вопроса: «Что и Как делать для развития Большой команды, живой организации и внедрения новой парадигмы управления по смыслам и ценностям». Он опишет технологию формирования живой организации через развитие системы управления по смыслам и ценностям.

Таким образом, у нас будет целостная картина и ответы на вопросы:

• Как решить фундаментальную проблему организации как сложной системы?
• Какие функции нужны организации, чтобы «ожить»?
• Какая архитектура должна быть у живой организации?
• Как строить живую организацию и внедрять систему управления по смыслам и ценностям?

Резюме

Живые организации, в отличие от классических, умеют принимать все свои вызовы и не только выживать, но и непрерывно развиваться.

В основе живой организации ядром является уникальное корпоративное сообщество — Большая команда. Сама по себе она не появляется и не развивается — это сложная задача, которую нужно решать на системной основе.

Большой командой, чтобы не уничтожить её силу и дух, необходимо специальным образом управлять, и это задача новой парадигмы управления по смыслам и ценностям.

Далее мы опишем результаты каждого подхода.

3. Феноменологический подход

Феноменология (нем. Phänomenologie — «учение о феноменах») — направление в философии XX века, определявшее свою задачу как беспредпосылочное описание опыта познающего сознания и выделение в нём сущностных черт. По-простому, феноменологический подход — я описываю то, что непосредственно вижу.

Люди привыкли воспринимать понятия «организация», «компания» и «бизнес» как синонимы. Отчасти это так, потому что они описывают различные грани общего феномена. Но это точно не одно и то же, так как за разными понятиями скрываются и разные смыслы.

Любая организация (учреждение, созданное для производства каких-либо ценностей) как система состоит из 4 подсистем: бизнеса, производства, системы управления и компании.

• Бизнес — это механизм извлечения прибыли. Элементами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений;
• Производство — это механизм, создающий новые материальные или нематериальные ценности. Элементами производства являются бизнес-процесс, НИОКР, продуктовые функции, инженерные проекты;
• Система управления — это подсистема, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Элементами управления являются структура, бизнес-процессы, должностные инструкции;
• Компания — это сообщество людей, работающих вместе. Элементами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.

Немного по-другому эта же информация представлена в виде таблицы 1 ниже.

Организация как система

• Бизнес всегда хочет больше денег — сверхприбылей;
• Производство хочет стабильности — равновесия;
• Управление хочет порядка — контроля;
• Компания хочет комфорта, чтобы люди — сотрудники были довольны.

Если объединить эти потребности, то получится следующее: «Хотим, чтобы было много денег, ничего не менялось, везде был порядок и при этом всем было комфортно». Желание заманчивое, только так не бывает.

Теперь разберёмся с предназначением (миссией) каждого элемента организации:

• Миссия бизнеса: развитие, экспансия, завоевание новых рынков, так как только таким образом можно увеличивать прибыль;
• Миссия производства: создание ценностей (в широком смысле) для удовлетворения потребностей клиентов, так как только у клиентов есть деньги;
• Миссия управления: эффективность, оптимальное использование ресурсов для стабильной работы, непрерывной операционной деятельности;
• Миссия компании: здоровая и зрелая социальная система. Лишь при таком условии человеку захочется с утра идти на работу и делать это долго, в идеале, всю жизнь.

Разные потребности и миссии приводят подсистемы к ценностному конфликту, который, как известно, неразрешим в принципе, так как разные ценности задают разные же векторы усилий. В общем, классические «лебедь, рак и щука», только в усложнённом варианте.

Между подсистемами организации всегда существует ценностный конфликт, так как у каждой из них свои потребности, предназначение и инструменты. Начнём с потребностей:

Ценностный конфликт разных подсистем организации

При этом подсистемы не могут существовать друг без друга, ведь они включены в общую систему — организацию:

• Бизнес без управления — это предпринимательство;
• Управление без компании — бюрократическая машина;
• Компания без бизнеса — тусовка;
• Компания без управления — толпа;
• Производство без управления — кустарная мануфактура.

Производству и бизнесу необходима система управления, чтобы экономить на решении типовых задач. Системе управления нужно развитие компании, чтобы получать от людей максимум. Компании необходимо развитие бизнеса, чтобы обеспечить сотрудников конкурентной зарплатой и так далее. Соответственно, бизнес, производство и компания задают в организации три контура управления:

• Бизнес, исходя из его целей, — это всегда стратегический контур управления, который решает свои типовые задачи для того, чтобы «вход» в виде вызова превратился в деньги;
• Производство — это операционный (оперативный) контур управления, который решает свои типовые задачи, чтобы «вход» в виде стратегии превратился в продукт;
• Компания — это тактический контур управления, который решает свои типовые задачи для того, чтобы «вход» в виде планов превратился в сделанную работу.

Осталось лишь рассмотреть способы, позволяющие решить (или хотя бы ослабить) ценностный конфликт в системе организации.

Вспомним один из важнейших психологических законов: любой орган, любая функция развиваются исключительно под нагрузкой. Развитие — это, с одной стороны, следствие организационной синергии, совместной работы всех четырёх её подсистем. С другой стороны, развитие — это одновременно и повод для такой совместной работы.

Для целей выживания и стабильности (стандартные цели любой системы) организации достаточно самого факта наличия четырёх подсистем и их более-менее штатной работы. Для непрерывного развития без остановки операционной деятельности (главный вызов для современной организации) ей необходим глобальный (в масштабах организации) проект развития, иначе подсистемам нет особого смысла для напряжения и объединения усилий. Развитие же необходимо для роста эффективности, так как развитие ради развития тоже никому не нужно. Таким образом, главный вызов организации можно переформулировать следующим образом: непрерывное развитие для повышения эффективности деятельности.

И проясним ещё один нюанс. Несмотря на «непрерывное развитие» организации, на самом деле процесс её развития всегда дискретный, состоящий из связанных друг с другом проектов изменений и развития.

Ценностный конфликт разных подсистем организации

Как мы говорили выше, в любой классической организации есть вечный онтологический конфликт. Его можно разрешить, если каждая из четырех подсистем организации будет исполнять свою специфическую функцию.

Определение парадигмы управления по смыслам и ценностям

В таблице обозначены четыре базовых аспекта новой парадигмы управления по смыслам и ценностям. Четыре аспекта отражают четыре составляющие организации: бизнес, производство, управление, компания.

При системном описании сложных феноменов, в которых хотим разобраться, мы используем пентабазис В. А. Ганзена. В нём важно ответить на 4 ключевых вопроса:

• Откуда система черпает энергию, что делает её жизнеспособной?
• В каком пространстве живет система, что её определяет?
• Где разворачивается история этой системы (время — то, что описывает динамику или развитие этой системы во времени)?
• Каковы ключевые информационные потоки на входе и на выходе, без которых система не сможет адекватно функционировать?

Ответы на эти 4 вопроса и определяют искомый феномен, он же субстрат.

Раскроем каждый аспект чуть подробнее.

Организация как система

Система социально ответственного бизнеса

Любая организация не существует в вакууме. Для коммерческой организации клиенты — это главный источник дохода. Для общественной организации главный заказчик деятельности — общество. Успех и коммерческой, и общественной организаций напрямую зависит от того, насколько искренние и честные отношения они выстроят со своей аудиторией. Пока организация играет в интересах общества, общество будет к ней лояльно, будет поддерживать её, клиенты будут платить деньги.

Социально ответственный бизнес — про людей, про клиентов и про сотрудников, потому что не бывает внешней клиентоориентированности без внутренней.

Система производства с непрерывными улучшениями эффективности

По опыту японских компаний и тех, кто внедрил систему кайдзен, мы знаем, насколько это эффективный подход. Но компаний, которые смогли не на бумаге, а по-настоящему воспитать у себя философию непрерывных улучшений, ничтожно мало. Даже при наличии накопленного опыта внедрения известных технологий задача остается нетривиальной.

Производство, даже если это производство услуг, — это главный двигатель любой организации, и если удается его перенастроить на непрерывные изменения, то это быстро сказывается на всей организации. Для этого нужно, чтобы рабочее время сотрудника не конкурировало с временем творческого поиска решений, а все системы управления подкрепляли такое поведение, а не препятствовали ему.

Децентрализованная система управления и менеджмента

Гибкость и, как следствие, адаптивность организации зависят от того, насколько близко к внешней среде находятся точки принятия решений. Проще говоря, если в организации все решения принимает один человек, например, директор, то решения будут месяцами висеть в каналах коммуникаций и практически все они будут просрочены. А если каждый сотрудник на своем месте сможет принимать решения в рамках своей компетенции, то процессы ускоряются на порядок.

Децентрализованная система управления и менеджмента отдает необходимую власть ближе к тем местам, где создаются ценности и зарабатываются деньги.

Корпоративная идеология, принимающая вызовы

Почти все организации в начале своего развития приняли свой первый вызов — стартап. Многие справились. Чуть меньше организаций приняли второй вызов — вызов роста. Часть справилась. Еще меньше компаний приняли третий вызов — выживание в экономическом кризисе. Чтобы существовать вечно, необходимо принимать все вызовы, какими бы они ни были. Согласитесь, для этого нужна уникальная идеология. В основе такой идеологии должны лежать смыслы.

Разведем три понятия:

• Смысл — это сущностное содержание, конечная цель чего-либо (смысл жизни, смысл истории и так далее);
• Ценность — категоричный образ должного;
• Цель — осознанный образ будущего результата, на достижение которого направлено действие человека.

В чем разница? Смысл даёт нам предназначение. Цели говорят, что делать для реализации предназначения. Ценности помогают выбрать инструмент достижения цели, без компромиссов с самим собой. Смыслы дают человеку решения, если логика диктует другую, более комфортную альтернативу. Сакральность, иррациональность помогают принимать правильные решения. Источниками сакральности являются:

• Родина;
• Семья;
• Дети;
• Созидание;
• Творчество;
• Помощь;
• Благотворительность;
• Подвиг.

За смыслами стоят серьезные психологические причины, смыслы заполняют экзистенциальный вакуум в мистической по своей сути психике человека. Человек не может жить только разумом.

Резюме

Организация — это сложный феномен, состоящий из четырех подсистем, между которыми тлеет, а иногда полыхает вечный онтологический, он же ценностный конфликт. Этот конфликт мешает проявлению синергетических эффектов, когда 1+1+1=4, потому что задает конфликт интересов.

Все классические организации живут в ситуации постоянного конфликта. Живые организации научились избавляться от него, используя единственный подходящий механизм — устранение разногласий за счет объединения общих смыслов, ценностей, интересов, целей.

Чтобы устранить вечный онтологический конфликт, необходимо четырем подсистемам организации: бизнесу, производству, управлению, компании, — придать свойства живой организации и внедрить элементы системы управления по смыслам и ценностям.

4. Системный подход

Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений.

По-простому, системный подход — это то, что нужно, чтобы организация работала.

Сделаем два уточнения. Первое, мы используем системный подход применительно к организации и поэтому наводим фокус на такие важные элементы, определяющие функционирование организации, как:

• Система целей системы;
• Вход и Выход системы;
• Потоки;
• Продукт и результат функционирования системы;
• Петли обратной связи в системе;
• Эмерджентное свойство системы;
• Сценарии функционирования системы.

Для того, чтобы разобраться в основных понятиях системного подхода, приводим ниже несколько определений:

• Вход системы — то, что запускает бизнес-процесс; совокупность переменных параметров внешней среды, воздействующих на систему и оказывающих существенное влияние на переход системы из одного состояния в другое;
• Выход системы — то, чем заканчивается бизнес-процесс, его результат, совокупность переменных параметров системы, воздействующих на внешнюю среду;
• Потоки системы — стабильные перемещения различных ресурсов в процессе функционирования системы;
• Продукт системы — то, что система регулярно производит. Например, для пирожковой продуктом будут пирожки;
• Результат функционирования системы — конечный итог, ради которого осуществляется деятельность системы. Например, результат функционирования пирожковой — сытость её клиентов;
• Обратная связь в системе — информация о различных элементах системы, определяющая их состояние и позволяющая вносить коррективы в протекающие процессы;
• Эмерджентное свойство системы — свойство системы, которого нет ни у одной из частей системы;
• Сценарии функционирования системы — стандартные последовательности взаимосвязанных событий, которые могут возникнуть при функционировании системы.

Второе, нас интересует система не просто как статическое описание системы, а именно система в динамике, и не просто в динамике, а в логике функциональных систем по П. К. Анохину, потому что именно принципы функциональных систем объясняют логику «живого». Напомним ключевые идеи организации как функциональной системы:

• Организация функционирует на основе системы целей, которые и определяют ее архитектуру. Какие цели, такая и функция;
• Организация должна постоянно мониторить внешнюю среду и свое внутреннее состояние, чтобы вносить оперативную коррекцию в свою деятельность;
• Организация постоянно накапливает и структурирует опыт, чтобы непрерывно повышать эффективность своих стратегий. На ошибках учимся.

Функциональные системы отличаются от других, нефункциональных, тем, что они самоорганизуются под цель или функцию и саморазвиваются.

Системный взгляд на живую организацию через призму теории функциональных систем

Увядание и смерть любой организационной системы начинается в силу ряда типичных причин:

• Бюрократия, которая блокирует любые изменения и в какой-то момент убивает своего носителя. Бюрократия не подразумевает конструктивных реакций на обратную связь;
• Целеполагание, которое идет сверху вниз без учета полевой, оперативной информации на местах, что со временем порождает опасные, неадекватные стратегические решения, которые убивают организацию. Управление сверху вниз подразумевает одностороннюю обратную связь;
• Отсутствие в классической структуре необходимой скорости и качества обратной связи на взаимодействие друг с другом.

Остановимся подробнее на петлях обратной связи, отсутствие которых губит организацию. И прежде, чем приступить, ещё раз повторимся: единицей организации является не сотрудник, а команда. А функция — главный орган действия.

• Управленческая команда — это носитель форсайт-функции. Короткая петля обратной связи организации с внешней средой, которая работает через технологию стратегирования;
• Управленческая команда как носитель бизнес-модели. Короткая петля обратной связи между бизнес-моделью и рынком через финансовые результаты компании;
• Административные функции как носители элементов системы управления. Короткая петля обратной связи между системой управления и корпоративным социумом (сотрудниками);
• Топ-команда, команда среднего менеджмента и команда линейного менеджмента как носители практик менеджмента. Короткая петля обратной связи между менеджментом и сотрудниками за счет практик децентрализации;
• Команда среднего менеджмента как носитель кросс-функционального менеджмента. Короткая петля обратной связи между функциями, за счет кросс-функционального менеджмента;
• Сотрудники как носители моделей организационного поведения. Короткая петля обратной связи между коллегами за счет специальных практик регулярной обратной связи;
• Контактный персонал как носитель клиентоориентированности. Короткая петля обратной связи между сотрудниками и клиентами за счет специальных инструментов снятия объективной обратной связи.

Отсутствие регулярной работы с петлями обратной связи в системе и коррекция работы на её основе — верный способ поначалу остановить развитие организации, а затем и застопорить само ее функционирование.

Выводы

Единица организации — команда, а не сотрудник. А функция — главный орган действия.

Живая организация динамично работает с петлями обратной связи, а система управления по смыслам и ценностям петли обратной связи использует для постоянной коррекции.

Основу парадигмы управления по смыслам и ценностям составляет симбиоз между большим обществом (внешняя среда) и организационным сообществом (внутренняя среда).

5. Организационный подход

Организационный подход — это подход к модели предприятия, допускающий представление и модификацию организационной и связанной с принятием решений структуры предприятия, а также областей ответственности отдельных лиц и организационных блоков внутри предприятия.

По-простому, организационный подход — это то, как строить организацию. Задача организационного подхода — определить основные принципы, по которым организация проектируется.

Архитектура организации — это область знаний об организованности (составе, связях и отношениях) отдельных элементов предприятия: систем, процессов, людей, инфраструктуры, данных, целей, задач, требований.

Как видим, распространенное определение архитектуры организации слишком общее и расплывчатое, чтобы давать конкретные ответы. Позволим себе дать наше, более прикладное определение.

Архитектура организации — это логика определения всех элементов организации, построенная на причинно-следственных связях, которые определяют последовательность построения, функционирования и развития организации.

Логика определения и построения элементов классической организации

Ниже в таблице мы показываем справа логику построения классической организации, а слева логику живой организации, которая приобретает свою специфику из-за парадигмы управления по смыслам и ценностям.

Сравнение логик построения классической и живой организации

Вначале дадим определение элементов организации, свойственных большинству классических организаций.

Бизнес-модель

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности организации, механизма зарабатывания денег.

Впервые это понятие прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов. Хорошая бизнес-модель отвечает минимум на четыре вопроса:

• Что продаем?
• Кому продаем?
• Как продаем?
• Как добиваемся стабильного поступления денег?

Именно бизнес-модель в классических организациях является отправной точкой для проектирования организации для лучшей реализации бизнес-модели. Проектировать организацию, а потом вставлять в спроектированное бизнес-модель неправильно.

Бизнес-процесс

Бизнес-процесс — это представление об эффективности деятельности, отраженное в последовательной совокупности действий сотрудников, цель которых — цикличное производство качественного продукта или достижение других поставленных бизнес-задач.

Хороший бизнес-процесс обслуживает бизнес-модель. Бизнес-процесс материализует принципы разделения и специализации труда, необходимые для оптимального способа реализации бизнес-модели.

Профессиональная деятельность в организации

Профессиональная деятельность в организации — совокупность решений и поведения специалистов в рамках своей специализации и разделения труда в организации, которые стабильно приводят к достижению ценного для организации результата.

Хорошая профессиональная деятельность обслуживает основной и второстепенные бизнес-процессы. Обеспечение основного бизнес-процесса должно быть в приоритете.

Структура организации

Структура организации — это официальная иерархическая схема взаимодействия функций организации в рамках бизнес-процессов, которая отражает принципы разделения и специализации труда; представление о структуре власти, способы координации совместной деятельности, а также задачи, права и обязанности руководителей и других работников.

Хорошая структура организации легитимизирует и институциализирует профессиональную деятельность.

Управление

Управление — деятельность по созданию систем максимально экономически эффективной организации. Хорошая система управления обслуживает структуру организации, обеспечивает ее устойчивость и правильное функционирование.

Менеджмент

Менеджмент — деятельность по организации работы сотрудников, искусство управления людьми, управленческий цикл.

Хороший менеджмент обслуживает систему управления.

Соберем всю логику построения классической организации в единое целое:

1. Хороший бизнес-процесс обслуживает бизнес-модель.
2. Хорошая профессиональная деятельность обслуживает основной и все второстепенные бизнес-процессы.
3. Хорошая структура организации легитимизирует, институциализирует профессиональную деятельность.
4. Хорошая система управления обслуживает структуру организации.
5. Хороший менеджмент обслуживает систему управления.

Теперь мы можем приступить к разъяснению специфики живой организации и системы управления по смыслам и ценностям. То есть расписать новые элементы организационной архитектуры.

Корпоративная идеология, принимающая вызовы

В любой организации есть своя философия и идеология. Но встретить организацию с развитой системой ценностей, своей философией и продуктивной идеологией — большая редкость, также как и человека с цельной картиной мира.

В отечественных организациях вся философия и идеология сводится к работе с корпоративной культурой. А последняя, в свою очередь, сводится к составлению списка ценностей. А работа с ценностями заканчивается изготовлением плакатов, которые вешаются на стены. То есть налицо сугубо ритуальные действия.

В живой организации с системой управления по смыслам и ценностям идеология есть. На самом глубинном уровне корпоративной идеологии лежат три философских аксиомы:

• Принцип активности (живая организация) — мы активно живем и трудимся, меняем мир;
• Добро и зло (социальная ответственность) — мы за добро, мы апеллируем к лучшим качествам людей;
• Смыслы (иррациональное) — мы работаем не только ради денег.

Примеры главных корпоративных идеологических продуктов, которые отвечают на вопрос, что и каким образом мы будем менять в мире:

• Предназначение — оно носит общечеловеческий, глобальный характер и отвечает на вопрос, почему общество будет за организацию, почему организация будет обществом востребована. Определяет бизнес-модель организации;
• Терминальные ценности — категоричное требование к себе и миру, которое определяет онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Они отвечают на вопрос, как я должен / не должен жить? Определяют образ «своих»; является критерием найма;
• Видение — чтобы прогнозировать из будущего и давать сотрудникам ориентиры для принятия долгосрочных решений. Видение отражает аспекты живой организации. Определяет HR- и T&D-решения по работе с людьми;
• Миссия — чтобы осознанно принимать тактические решения в деятельности. Миссия совмещает внешнюю и внутреннюю клиентоориентированность. Определяет поведение всего контактного персонала, а также правила внутренней клиентоориентированности;
• Общие правила корпоративного «общежития» (обычно их совокупность и называют корпоративной культурой). Определяют границы желаемого социального поведения и способы его регуляции;
• Инструментальные ценности — представления человека о том, как правильно себя вести и действовать в различных ситуациях, какие средства достижения целей выбрать. Они отвечают на вопрос, какие действия правильные / неправильные? Определяют и регулируют паттерны профессиональных моделей поведения и действий, субкультуру профессиональной группы;
• Политики — это совокупность принципов, гласных или негласных договоренностей, которые определяют, как конкретно будет решаться типовая задача функции. Политики — частный случай применения идеологии по отношению к принципам решения задач определенного типа. Определяют принципы решения типовых задач.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть идеология. «Живая» идеология отличается высоким уровнем осознания и практичности. Это не декларации, а образ жизни.

Корпоративная идеология, принимающая вызовы, диктует формат социально-ориентированной бизнес-модели.

Социально ориентированная бизнес-модель

Как мы выяснили, живые организации отличаются от классических тем, что в них на первом месте стоят не деньги. Бизнес-модель живой организации не корыстная, она направлена на служение интересам своих клиентов. Социально ориентированная бизнес-модель отражает не только способ зарабатывания денег, но также и представление о предназначении организации, какие смыслы и ценности она создает для своих сотрудников, клиентов и общества.

В основе живой организации находится специфическое корпоративное сообщество — Большая команда. Большие сообщества лучше всего объединяются на базе смыслов, а не денег. Деньги — это просто необходимое условие существования организации.

Социально ориентированная бизнес-модель, как правило, сервисная. Внешняя клиентоориентированность — хороший фокус, который позволяет сохранять ценность организации для общества. Внешней клиентоориентированности не бывает без внутренней, и внутреннее партнерство обеспечивает гибкую реализацию бизнес-процесса.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели разных бизнес-моделей на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть бизнес-модель. Последняя отличается тем, что в ней деньги не на первом месте, и она социально ответственная.

Социально ориентированная бизнес-модель определяет стратегию функционирования и развития организации.

Стратегия функционирования и развития организации

Безусловно, в голове собственников всегда есть представления о будущем и стратегических планах, но они редко этим видением делятся с сотрудниками и клиентами. Чаще всего у российских организаций официальная, сформулированная и оформленная стратегия отсутствует. Реже встречаются случаи, когда стратегию знают и понимают сотрудники. И совсем уникальный случай, когда они участвуют в разработке стратегии.

Когда все сотрудники понимают и разделяют стратегию, в организации становится меньше глупой работы, происходит «автоматическое наведение» на цели, а не на процесс, появляются те самые смыслы, которые управляют людьми вдолгую. Более того, осмысленная работа позволяет людям и в свою личную жизнь привнести больше смыслов и порядка.

В живой организации и Большой команде работа над стратегией идет заметно по-другому. Стратегия функционирования и развития организации:

• Разрабатывается совместно с сотрудниками;
• Сотрудники хорошо понимают стратегию и свое место в её реализации;
• Стратегия подразумевает принятие вызова — непрерывное развитие без остановки операционной деятельности;
• Стратегия — это не догма, а способ регулярно думать о будущем, бизнесе, своей деятельности.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели стратегий на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть стратегия. Последняя отличается тем, что она есть всегда и создается коллективно.

Стратегия функционирования и развития организации подразумевает гибкий бизнес-процесс.

Гибкий бизнес-процесс

Не существует идеального бизнес-процесса. Не существует неизменных бизнес-процессов. Классические организации вечно живут в этом несовершенстве. Идеальный бизнес-процесс:

• Амортизирует форс-мажоры;
• Быстро реагирует на изменения;
• Естественным образом развивается.

Форс-мажоры, как правило, связаны с тем, что в бизнес-процесс заложены одни входные и выходные параметры, а клиент или заказчик хотят других данных на входе и выходе. В этот момент обостряется извечный структурный, он же кросс-функциональный конфликт между продажами и производством или между закупками и производством. Чтобы оперативно реагировать на такие нестыковки, между функциями должен работать кросс-функциональный менеджмент.

Когда форс-мажор из эпизода становится нормой, бизнес-процесс нужно менять, потому что внешняя среда поменяла свои требования. Для этого между функциями необходимы кросс-функциональные переговоры и перезаключение кросс-функционального контракта, потому что теперь ожидания функций друг от друга стали другими, и их нужно легитимизировать.

«Специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя», — К. Прутков. Чем уже специализация и сильнее разделение труда, тем ригиднее бизнес-процесс. Чтобы бизнес-процесс был гибким, нужна многофункциональная специализация каждого сотрудника, тогда им легче будет перестраиваться под разные задачи.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели бизнес-процесса на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть бизнес-процесс. Последний отличается тем, что он гибкий, динамичный и непрерывно меняется.

Гибкий бизнес-процесс программирует систему коллективной профессиональной деятельности.

Система коллективной профессиональной деятельности

В основе классических организаций издавна и исторически лежит ценность труда специалиста и, следовательно, идеология индивидуальной работы. Все школы управления, каждая по-своему, решали один вопрос: как индивидуальный труд сложить в нечто целое и ценное? Например, школа научной организации труда решала эту задачу с помощью нормирования трудовых операций, чтобы потом было проще всё подогнать друг к другу.

Современная деятельность вышла на уровень максимальной сложности и неопределенности результата. В такой ситуации никто не в состоянии в одиночку свести усилия многих специалистов в целостный и ценный результат. А значит, нужно спустить эту задачу вниз, на усмотрение и волю самих авторов труда, сотрудников (децентрализация).

Более того, именно коллективный труд, когда я знаю, что делают мои коллеги, мои смежники и вся организация в целом, дает ту самую осмысленность и привлекательность труда, что и является главным мотиватором работы вдолгую.

И наконец, в коллективном труде каждому сотруднику нужно знать и понимать не только технологии выполнения своих типовых рабочих задач, ему нужно много чего понимать про своих коллег и соратников, выстраивать с ними сложное взаимодействие и общение. Это делает коллективную деятельность еще и социальной и подразумевает создание групп, команд, Большой команды, то есть специального корпоративного социума.

Коллективный и социальный труд подразумевает:

• Регулярные практики совместной деятельности;
• Формирование, развитие и слаживание команд;
• Т-компетенции, коллективные компетенции, модель организационного поведения (МОП) (об этом подробнее далее).

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть профессиональная деятельность. Последняя отличается тем, что она коллективная и созидательная.

Система коллективной профессиональной деятельности визуализирована в функциональной структуре организации.

Функциональная структура организации

Единица организации — не человек, а команда. Отдельный орган действия организации — функция. Малый бизнес в своей основе может иметь команду. Средний бизнес в основе может иметь Большую команду. Крупный бизнес может иметь метакоманду, как совокупность Больших команд.

Функциональная структура организации отличается от пяти классических по Генри Минцбергу своей динамической природой, которая позволяет быстро перестраиваться под новые вызовы и цели. Подробно такой принцип описан в книге Рикардо Семлера «Маверик» и называется «принцип амебы», когда функциональные подразделения по необходимости могут быстро объединяться или, напротив, разделяться. Еще одно решение, повышающее гибкость организационной структуры у того же Р. Семлера — это система или программа «спутников», когда бывшие сотрудники корпорации, досконально знающие, как она устроена изнутри, становятся самостоятельными бизнесами на периферии материнской компании и работают на аутсорсе.

Вторая особенность гибкой структуры заключается в системе работы с петлями обратной связи, что на порядок повышает скорость реагирования как отдельного сотрудника и функции, так и самой организации. Саму возможность работы с петлями обратной связи нужно изначально программировать в структуре.

Главный принцип формирования структуры — децентрализация, когда каждый принимает решения на своем месте, как разделить и специализировать труд.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть структура. Последняя отличается своей функциональностью, когда функцию определяют цели. Содержание определяет форму.

Функциональная структура организации обслуживается системой управления по смыслам.

Смыслы и ценности, лежащие в фундаменте парадигмы управления по смыслам и ценностям

Система управления по смыслам

Часто можно читать, что менеджмент — это и наука, и искусство. Это правда, если верно развести понятия. За английским словом менеджмент в русской традиции скрываются понятия и менеджмент, и управление.

Управление — это наука, потому что это деятельность по созданию максимально экономически эффективной организации. Менеджмент — это искусство непосредственного управления людьми.

Система управления обеспечивает в первую очередь операционную деятельность организации и базируется на решении типовых задач, под которые создается организационная структура и бизнес-процессы. Так экономнее, потому что нет нужды всякий раз изобретать велосипед.

Система управления по смыслам и ценностям базируется, как следует из названия, на смыслах и ценностях. Осознанные смыслы у человека составляют его мировоззрение, а у компании — её идеологию. Смыслы позволяют найти и удерживать «своих», близких по духу и ценностям сотрудников, а также программировать поведение людей внутри компании за счёт идеологии.

Идеология — взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок, решений.

Философия отличается от идеологии тем, что она формирует картину мира, а идеология — что и каким образом в этом мире мы хотим изменить.

Смыслы и ценности материализуются в развитой культуре политик. Политики реализуются внутри институтов и функций.

Функция + Политика = Институт
Институт + Институт = Система управления

Эффективность систем управления и менеджмента определяется тем, какие модели экономического поведения в организации они запускают. Самый простой пример разных моделей экономического поведения в организации: у нас платят за результат или у нас платят за процесс. Пример, когда экономическое поведение переиграло систему управления — они делают вид, что платят, а я делаю вид, что работаю.

Предназначение хорошей системы управления — задавать правильные и нужные модели экономического поведения.

Производственное экономическое поведение — это сложившаяся иррациональная модель поведения сотрудников, как реакция на систему оплаты труда и мотивации, смыслы и потенциальную пользу, выгоды, вознаграждения, прибыль.

По-простому — бытие формирует сознание, а сознание определяет новое бытие. Какую систему управления построишь, такого поведения и добьешься. Экономическое поведение — следствие финансовых реакций на поведение сотрудника. Экономическое поведение отражает то, что человек будет делать как личный приоритет. Экономическому поведению научить нельзя, можно только создать условия для его проявления.

Система управления + Менеджмент = Экономическое поведение

Система управления отражает способы управления подсистемами, петли обратной связи между ними, представления о том, как лучше управлять большими группами людей, какого экономического поведения мы хотим.

В рамках живой организации нас интересует следующее экономическое поведение сотрудников:

• Вовлеченность в жизнь и деятельность организации;
• Позиция хозяина;
• Работа на результат;
• Кооперабельность.

В каждой конкретной организации свои модели экономического поведения.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть система управления. Последняя отличается централизованностью и осознанным формированием нужного экономического поведения сотрудников.

Система управления по смыслам подкрепляется системой менеджмента по ценностям.

Система менеджмента по ценностям

Обычно подразумевается, что запрограммированные в системе управления принципы и технологии буквально и без искажений реализуются на местах менеджерами. Это не так. Чаще всего менеджеры, чтобы выполнить цели и получить результаты, вынуждены систему управления обходить, игнорировать, хитрить. Чтобы не было желания систему управления обходить, нужны специальные настройки.

Ключевые настройки системы менеджмента по ценностям:

• Классическая триада управления: стратегическое, оперативное, тактическое;
• Система менеджмента работает на сотрудников (перевернутая иерархия);
• Децентрализованные формы менеджмента;
• Формирование моделей организационного поведения (МОП).

Настройки позволяют воплотить в реальности правильные принципы управления. Раскроем некоторые из них.

В основе любой организации и вообще любого объединения живых организмов лежит иерархия. Иерархия есть даже в сверхплоских организационных структурах. И неважно, как нарисована иерархия в документе, в виде пирамиды или в виде веток дерева, ее суть неизменна: кто кому подчиняется и кто на кого работает. В классической иерархии все по цепочке работают снизу вверх на самого главного.

Перевернутая иерархия — это в первую очередь установка в голове руководителей о том, кто на кого работает. Обычно сотрудники работают на своего руководителя, но можно и наоборот. Если руководители начнут считать своих сотрудников «клиентами», на которых они работают, то тогда заметно меняется характер их управленческой деятельности. Обычно руководитель ставит задачу и ждет результата, чтобы его оценить. В перевёрнутой иерархии руководитель ставит задачу, создаёт условия и поставляет ресурсы, необходимые для ее решения. Такими ресурсами являются не только время, информация, деньги, но также и смыслы, которые являются лучшим мотиватором.

Смысл децентрализованных форм менеджмента в том, что власть и полномочия сдвигаются на периферию, на передовую, на рабочие места, где и создаются товары, продукты и услуги, где ближе всего до клиента. Главный эффект децентрализованных форм менеджмента — это ускорение принятия решений и повышение их адекватности.

Менеджмент отражает не только способы организации труда, но и наши представления о том, что из себя представляют сотрудники, как лучше всего побуждать людей к регулярному труду. Лучший побудитель к труду — это правильные привычки. Лучшая рабочая привычка — это МОП.

Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия на уровне формальных, неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа (например, креативные задачи, взаимодействия с клиентом, производственные задачи).

МОП — это следствие профессионализации. МОП через инструментальные ценности и регулярные практики отражает специфику деятельности. МОП можно научить. МОП является следствием запрограммированной системы управления и, еще в большей степени, управленческого стиля непосредственного руководителя. Поэтому так важно, чтобы системы управления и менеджмента пели одну песню, а не разноголосицу.

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть система менеджмента. Последняя отличается тем, что конгруэнтна системе управления.

Система менеджмента по ценностям функционирует как нужно благодаря системным и стратегическим функциям HR и T&D, работающих с человеческим фактором организации.

Системные и стратегические функции HR и T&D, работающие с человеческим фактором

В центре внимания функций HR и T&D находятся люди. Если коряво, то это та самая человекоцентричность. Для нас более корректным является широкое определение — человеческий фактор. Мы не просто про людей, мы про то, чтобы люди стали лучшей версией самих себя, раскрыли весь свой человеческий потенциал.

В связи с этим сформулируем предназначение каждой из «человеческих» функций:

• Предназначение функции HR — построение здоровой социальной системы в виде Большой команды. Здоровая социальная система не нуждается в опеке и сама решает большинство вопросов. Большая команда может не только взять самые амбициозные вызовы, но и реализовать их;
• Предназначение функции T&D — построение системы непрерывного развития современных взрослых в организации. Непрерывное развитие — это предназначение человека, то есть у него всегда будет смысл жить и трудиться. Развитие сотрудников — это сильнейший ресурс любой организации.

Вот только несколько атрибутов системных и стратегических функций HR и T&D, которые позволяют реализовать их предназначения:

• Построение образовательной экосистемы;
• Формирование Т-компетенций, коллективных компетенций, МОП;
• Работа по поддержанию в организации мультикультурной среды, где профессиональные субкультуры будут сотрудничать, а не бороться друг с другом;
• Развитие руководителей, чтобы вернуть им ответственность за своих людей. Сотрудники, за которых отвечает HR, а не их руководители — это дети в детском доме при живых родителях.

Немного подробнее про мультикультурную среду в организации. В основе мультикультурной среды лежит культура партнерства и результата, у которой одна терминальная ценность — совместная созидательная деятельность, и четыре инструментальных ценности:

• Команда;
• Результат;
• Надежность;
• Новаторство.

На материнскую культуру всей организации сверху инсталлируются специфические инструментальные профессиональные ценности конкретной функции или подразделения, например:

• Для продавцов — проактивность;
• Для производственников — безопасность;
• Для управленцев — лидерство;
• Для финансистов — педантичность.

Комбинации культуры партнерства и результата с профессиональными ценностями формируют субкультуру функции.

Культура партнерства и результата + Профессиональные ценности = Профессиональная субкультура

Чтобы разница стала очевидней, сформулируем цели на контрасте.

И в классических, и в живых организациях есть система функции HR и T&D. Отличие последних в том, что они работают не как реактивный сервис, а как проактивные стратегические функции, которые решают для организации важнейшие вопросы менеджмента.

Системные и стратегические функции HR и T&D, работающие с человеческим фактором организации, определяют смыслы и ценности корпоративной идеологии, перманентно принимающей вызовы. Цикл закольцевался.

Соберем всю логику построения живой организации воедино. Итак, логика создания архитектуры живой организации с помощью системы управления по смыслам и ценностям:

1. Корпоративная идеология, принимающая вызовы, диктует формат социально-ориентированной бизнес-модели.
2. Социально ориентированная бизнес-модель определяет стратегию функционирования и развития организации.
3. Стратегия функционирования и развития организации подразумевает гибкий бизнес-процесс.
4. Гибкий бизнес-процесс программирует систему коллективной профессиональной деятельности.
5. Система коллективной профессиональной деятельности визуализирована в функциональной структуре организации.
6. Функциональная структура организации обслуживается системой управления по смыслам.
7. Система управления по смыслам подкрепляется системой менеджмента по ценностям.
8. Система менеджмента по ценностям функционирует как нужно благодаря системным и стратегическим функциям HR и T&D, работающих с человеческим фактором организации.
9. Системные и стратегические функции HR и T&D, работающие с человеческим фактором, определяют смыслы и ценности корпоративной идеологии, перманентно принимающей вызовы. Цикл закольцевался.

Выводы

Что важного дает понимание архитектуры и логики её причинно-следственных связей? В организации всегда будут возникать проблемы и задачи, требующие своего решения. Хорошим решением будет такое, которое приживётся и сделает архитектуру лучше. Организация всегда будет меняться, инструментом таких изменений являются проекты изменений. Чтобы их результаты были необратимы, нужно создать силу большую, чем сила инерции архитектуры, которая способна нивелировать любые благие начинания и вернуть всё на круги своя.

Если нужно изменить какой-то элемент архитектуры организации, то нужно вовлечь в изменения уровни выше и ниже его. Например, для трансформации бизнес-процесса нужно вносить изменения в бизнес-модель и профессиональную деятельность. А если нужно, чтобы изменения стали необратимыми и прочно прописались в ДНК организации, необходимо запустить волну изменений по всей архитектуре, по всем цепочкам причинно-следственных связей.

Возможно, причины многочисленных и хронических проблем классических организаций заключаются в том, что они половину своей архитектуры не видят и не признают. А значит, у них неполное понимание причинно-следственных связей, как у лошади барона Мюнхгаузена, которой оторвало вторую половину туловища, и поэтому она никак не могла напиться.