Технология управленческой фасилитации в организации

Методологический паспорт

Эта статья продолжает серию публикаций, посвящённых управленческой фасилитации. Первую статью «Система управленческой фасилитации в организации» смотрите в 9 выпуске журнала АУДИТОРИЯ.

Обе статьи имеют подзаголовок «Методологический паспорт», но в первой статье речь идёт о системе управленческой фасилитации в организации, а во второй — о технологии. То есть у статей разные объекты.

1. Актуальность технологий фасилитации в современных организациях

Организация — это сложная динамическая система, которую понять и осознать непросто, а ещё сложнее в существующей системе что-то изменить, перестроить, построить с нуля. Даже гениальный собственник, который собственноручно построил свою организацию, не в состоянии в ней что-либо изменить в одиночку. Единолично он может только закрыть организацию.

Функционирование организации как системы — это совокупный результат действия всех сотрудников организации, и эти действия могут быть как своевременными и адекватными, так и наоборот. Реактивность, выученная беспомощность¹, токсично-избыточная бюрократия (бюрократии должно быть в меру) — следствие того, что сотрудники не берут на себя ответственность и не работают на общие цели организации. Самым сильным инструментом программирования массового поведения сотрудников является система управления и менеджмента.

А можно ли создать такую систему управления и менеджмента, которая будет создавать условия и побуждать сотрудников организации к творческой работе? Да, можно, и таких примеров много, при этом все кейсы объединяет вовлечение людей в совместную деятельность, передача им ответственности, раскрытие их талантов и экспертизы за счёт самостоятельного решения возникающих проблем и задач.

Человечество за свою историю создало много институций и институтов совместного принятия решений, от совета племени и гражданских собраний на агоре в древней Греции до сената и парламента. Также у человечества есть богатый арсенал методов совместного решения проблем и задач, от совещания до ТРИЗа и фасилитации. На последней мы и сфокусируем наше внимание.

¹ В психологии, благодаря исследованиям команды Мартина Селигмана, патология ответственности получила название «выученная беспомощность». Феномен был зафиксирован вначале у собак, которые выросли в клетке, а после того, как клетку убрали, продолжали вести себя как собаки, живущие в клетке. Позже феномен был также зафиксирован и у людей: заключённых, тяжело больных, бездомных и даже у вполне благополучных людей, находящихся в определённых обстоятельствах своей жизни.

Для начала определимся с самим понятием «технология фасилитации».

Технология — это концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата.

Фасилитация — это технология, включающая организационные, эвристические, управленческие методы проведения коллективных сессий, позволяющая использовать таланты группы для получения запланированного результата.

Фасилитация фасилитации рознь, и разные школы фасилитации предлагают свои подходы, идеологически и методологически отличные друг от друга. Чтобы выделить управленческую фасилитацию на фоне других подходов, необходимо прояснить её специфику.

2. Чем управленческая фасилитация принципиально отличается от классической фасилитации

Отличие одного подхода от другого требует масштабного исследования и корректных заявлений. Мы такими данными пока не обладаем, поэтому можем позволить себе рассуждать только о принципиальных отличиях.

Главное и принципиальное отличие управленческой фасилитации от классической заключается в позиции фасилитатора по отношению к организации. Классический фасилитатор — это, как правило, внешний специалист, который не погружён в деятельность участников фасилитационной группы, чтобы сохранять нейтральную и незаинтересованную позицию.

Для решения некоторых организационных задач действительно подходит только внешний фасилитатор, ибо нет пророка в своём отечестве, и корпоративного фасилитатора группа статусных руководителей вряд ли станет слушать и слушаться. Однако для решения многих задач условием успеха является глубокое погружение в контекст и специфику деятельности. И в этом случае необходим именно внутренний фасилитатор, потому что внешний будет «не в теме». Само понятие «управленческая фасилитация» подразумевает решение задач именно второго типа и, следовательно, внутреннего фасилитатора.

Кроме этого мы выделяем ещё несколько значимых специфических отличий управленческой фасилитации от классических подходов:

• Лидерская позиция фасилитатора;
• Личная вовлечённость фасилитатора;
• Фасилитация «как сериал»;
• Ориентация на результат;
• Непрерывное развитие фасилитируемой группы;
• Арсенал эвристик.

Рассмотрим эти отличия подробнее.

Лидерская позиция фасилитатора

Классическую фасилитацию проводит, как правило, приглашённый специалист, а управленческую фасилитацию ведёт руководитель, у которого существует история отношений с группой и разница в статусе с участниками фасилитации, что создаёт непростой контекст.

Разрешить эту проблему можно лишь за счёт замены позиции администратора на позицию фасилитатора, что подразумевает другую ролевую модель, более партнёрскую, эмпатичную, ориентированную на выстраивание отношений. Авторитет состоявшегося руководителя как фасилитатора выше, чем просто руководителя и просто фасилитатора, потому что это лидерская позиция первого среди равных.

Личная вовлечённость фасилитатора

Классический фасилитатор работает с соблюдением следующих, принятых в мировой практике принципов:

• Нейтральность фасилитатора относительно группы и темы;
• Структурированность обсуждения;
• Вовлечённость каждого участника в работу группы;
• Гибкость сценария, в зависимости от групповой динамики группы.

Остановимся подробно на первых двух принципах. Руководитель-фасилитатор не может быть нейтральным, потому что проблема и задача касается его лично. Он несёт ответственность за её решение. Структурированность обсуждения подразумевает ключевым методом классической фасилитации управляемую дискуссию, в которой может высказаться каждый. Управляемая дискуссия действительно позволяет решить проблему дискуссионного авторитаризма, когда начальник всегда прав. Возможность каждому высказать своё мнение — это базовое условие вовлечения и включения коллективного потенциала, но именно что условие, а не самоцель.

Для решения реальных задач организации недостаточно обсуждения и высказываний сотрудников, нужны самые разнообразные механики, которые будут позволять участникам совместно думать, принимать решения, формировать единую картину мира. Если проще, то управляемая дискуссия — не единственный метод групповой работы, а один из методов создания условий для решения сложных задач. В то же время сама идея структурированности, то есть следование сценарию и логике решения задач, — один из главных методических принципов любого жанра групповой работы, если нужно получить запланированный результат.

Фасилитация «как сериал»

Классическая фасилитация — это чаще всего один эпизод, единственная сессия, в то время как у руководителя это всегда сериал, череда сессий, пока не будет получен нужный ему результат. Продолжая метафору, бесконечным сериалом можно назвать фасилитирование регулярных управленческих процессов деятельности подразделения или функции, от регулярных планёрок и совещаний до оперативок и заседаний комитетов. Не бесконечным, но продолжительным сериалом также можно считать фасилитацию, сопровождающую работу проектной команды.

Ориентация на результат

В отличие от приглашённого фасилитатора, который организует качественный процесс, руководитель-фасилитатор нацелен на решение задачи, а группа — это его главный инструмент. Руководитель-фасилитатор напрямую заинтересован в результате фасилитации и несёт за него ответственность. Мы не говорим о том, что приглашённые фасилитаторы плохие и не умеют работать. Ни в коем случае, хотя бы потому, что совокупный опыт внешней фасилитации у группы авторов данной статьи составляет около 100 лет.

Попробуем пояснить, что мы имеем в виду, и призываем вас сделать это вместе с нами. Ответьте на следующие вопросы, сравнивая внешнего фасилитатора и внутреннего фасилитатора-руководителя:

• У кого будет дальше горизонт целеполагания относительно задачи, решаемой на фасилитационной сессии?
• На чьей деятельности результаты фасилитации будут отражаться сильнее и дольше?
• Кто несёт больше ответственности за продукты фасилитации после её завершения?
• Кто лучше чувствует и понимает, какой именно продукт нужно создать силами группы на фасилитационной сессии?

Вот и получается, что руководитель-фасилитатор в силу обстоятельств нацелен на результат гораздо больше. Если у вас есть опыт фасилитации (особенно горький), то не путайте руководителей как заказчиков и участников ваших фасилитационных сессий с руководителем, у которого осознанная позиция фасилитатора. Последний и идеологически, и методологически — ваш коллега.

Непрерывное развитие фасилитируемой группы

Если группа — это главный ресурс, инструмент и источник синергии, то группу надо непрерывно развивать. Приглашённый фасилитатор имеет дело с потенциалом группы по факту и не в состоянии этот потенциал заметно изменить за пару часов. Чтобы получить выдающийся результат, потенциал группы тоже должен быть выдающимся. А это годы обучения и совместной работы. Таким образом, технология управленческой фасилитации напрямую завязана на развитие команды (фасилитируемой группы) и командного менеджмента.

Арсенал эвристик

Базовый метод классического фасилитатора — это групповая дискуссия для обмена мнениями и обсуждения, в то время как главный инструмент руководителя-фасилитатора — это конкретный метод решения типовой задачи. Значит, таких методов (эвристик) у него должно быть много, так как ему нужно решать самые разные задачи.

В настоящий момент действующие фасилитаторы давно отошли от классического набора инструментов, проводя и стратегические сессии, и сессии по разработке концепций, то есть используют весьма богатый набор методов. По факту мы наблюдаем разрыв между принципами классической фасилитации и живой практикой работы фасилитаторов, а значит, пора пересматривать сами принципы.

Руководитель-фасилитатор является, в отличие от приглашённого фасилитатора, экспертом в своей деятельности и глубоко погружён в её контекст, что даёт ему преимущества в поиске сильного решения. У преимущества есть и обратная сторона — ограничения позиции эксперта. Вспомним К. Пруткова: «специалист подобен флюсу, полнота его односторонняя». Поэтому такому руководителю нужны специальные эвристики, чтобы глубокое погружение в реальность не мешало ему выходить в надсистемную позицию и смотреть на проблемы со стороны.

Список отличий можно и продолжить, и детализировать, но давайте выделим два важных направления управленческой фасилитации:

• Фасилитация регулярной управленческой деятельности;
• Фасилитация проектной деятельности.

Оба направления связаны с тем, что управленческая фасилитация из эпизода превращается в регулярную практику. Таким образом, с учётом отличия управленческой фасилитации от классической мы можем дать первой более точное определение.

Управленческая фасилитация — это регулярная совместная и содержательная деятельность руководителя и его команды для решения актуальных задач операционной эффективности и непрерывного развития, в основе которой лежат технологии фасилитации по:

• Созданию содержательных продуктов;
• Выработке управленческих решений;
• Организации регулярной работы функции и/или команды;
• Развитию команд через фасилитацию.

Четыре перечисленных аспекта являются четырьмя функциями системы управленческой фасилитации в организации. Первые два аспекта управленческой фасилитации в дефиниции интуитивно понятны, последующие два нуждаются в пояснении.

Организация регулярной работы функций и команд

В управлении руководитель может занимать несколько позиций: администратор, руководитель, лидер, топ-менеджер, архитектор организации. Но все, кто работал в организации или оказывал организации услуги как консультант, прекрасно знают, что при перегрузе рабочими заданиями всё, на что хватает сил у руководителя, — это поставить задачу и проконтролировать. Ни на какой управленческий цикл — поставить задачу, замотивировать, обучить, проконтролировать, — энергии и времени у него нет. Ежедневная рутина не позволяет руководителю своевременно и качественно заниматься оперативными вопросами, тем более стратегическими.

Здоровье у руководителя хрупкое, а в сутках 24 часа, поэтому единственный шанс, не умерев на работе, выполнить не только план, но ещё и решать творческие задачи — это разделить свою ношу с командой, вовлечь сотрудников в решение рутинных и регулярных управленческих задач.

Например, можно всем сотрудникам поставить тактические задачи по отдельности, и это займёт у руководителя пару часов. Можно сделать то же самое в коллективном формате, и это займёт уже не больше 60 минут. Наконец, можно поставить задачи с помощью технологии командной планёрки, и тогда это займёт те же 60 минут, но при этом будут распределены и получат хозяина как функциональные, так и кросс-функциональные задачи, как обязательные, так и творческие. Таким образом, при грамотном использовании специальных технологий и совместной деятельности руководитель может в разы сократить время на реализацию управленческих функций и при этом повысить качество и количество выполняемой им работы.

Какие управленческие функции и задачи можно решать с помощью фасилитации и потенциала команды? Все задачи управленческого цикла:

• Постановка рабочих задач;
• Мотивация на работу, проект, задачу;
• Обучение в деятельности;
• Контроль и коррекция.

Задачи по развитию команды:

• Оценка индивидуального вклада в общий результат;
• Разбор полётов и извлечение уроков;
• Развивающая обратная связь и так далее.

Просто так, по щелчку пальца перейти на совместную содержательную деятельность в своём подразделении у руководителя не получится. Ему придётся целенаправленно и настойчиво формировать с командой совместный уклад регулярной содержательной деятельности. Это должно стать привычкой, нормой.

Развитие команд через фасилитацию

Каждая команда заслуживает того результата, который она в состоянии породить. Вспомните процесс большинства совещаний и их результат. Собраться в одной переговорной комнате недостаточно, чтобы принять сильное решение. Принятие коллегиального решения, в котором будут проработаны все позиции, учтены все интересы, и каждый участник будет готов нести ответственность за принятое решение, — это коллективная компетенция. Командные виды спорта — это не набор индивидуальных компетенций, а слаженность общей работы. Совещание, мозговой штурм, проблематизирующая дискуссия — методы, которые эффективны только в том случае, если их применяет команда, которая прокачала соответствующую коллективную компетенцию.

Вот некоторые коллективные компетенции, необходимые фасилитационной команде:

• Коллективная разработка содержательных продуктов;
• Совместное принятие сильных решений;
• Самоорганизация при решении разных задач, когда команда самостоятельно формирует рабочие тандемы, тройки, малые группы, самостоятельно переходит от анализа к синтезу, от генерации идей к их оценке и принятию решений;
• Управление креативным процессом и совместное преодоление фрустрации при решении сложных задач и так далее.

Безусловно, список коллективных компетенций и их формулировки с дефинициями ещё предстоит корректно уточнить.

Если мы хотим, чтобы совместная содержательная деятельность приносила не банальный, а оригинальный и эффективный результат, то ей нужно учить команду. Кроме того, участникам команды нужно осваивать свой ролевой репертуар, чтобы в совокупности команда обладала всеми необходимыми для решения задачи талантами. Также участникам команды нужно осваивать специальные эвристики. Эвристика — совокупность приёмов и методов, облегчающих и упрощающих решение познавательных, конструктивных, практических задач.

Примеры некоторых эвристик:

• Проблематизирующая дискуссия;
• «Креативная карусель»;
• Метафорическая проверка идей и концептов;
• Метод организованных стратегий;
• Метод фокальных объектов;
• Метод синтетического преобразования;
• Работа с методологическими шаблонами (например, методологический паспорт в конце данной статьи является примером такого шаблона);
• Аналитические методы, например, SWOT-анализ;
• ТРИЗ²;
• Пентабазис В.А. Ганзена и так далее.

² Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — это система методов и инструментов, направленных на решение технических и социальных задач. Первая версия ТРИЗ была разработана советским инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером, работа над ТРИЗом была начата в 1946 году, первая публикация была выпущена им и Рафаэлем Шапиро в 1956 году.

3. Системная проблема технологии управленческой фасилитации

Решение любой комплексной организационной проблемы, помимо непростой самой по себе совместной работы, имеет многочисленные сложности, связанные с легитимизацией как совместной содержательной деятельности, так и продуктов такой работы.

Сама природа организации противится содержательной деятельности, потому что ведущий мотив любой системы — сохранить гомеостаз, уберечь себя от изменений.

• У руководителей нет обязанностей, времени и компетенций для фасилитации, а значит, и нет официального повода проводить фасилитационные сессии.
• Руководитель в своём подразделении — это автор директив, а фасилитация не про приказы, и весьма непросто совмещать две идеологически разные позиции в одном лице.
• Решение содержательных, кросс-функциональных и междисциплинарных задач обычно проводится коммуникативными средствами. В то время как для качественных решений нужны не разговоры, а использование специальных технологий. Например, можно обсуждать в группе, почему не работает станок, а можно применить ТРИЗ.
• Чтобы управленческая фасилитация была успешной, нужно хорошо понимать систему, проблему, задачу, которую нужно решить. Чтобы управлять деятельностью, нужно хорошо её понимать на методологическом уровне.

Понятно, что есть организации, где сопротивление изменениям тотальное, и где сопротивления почти нет. Но мы настаиваем на тезисе, что любая организация противится содержательной деятельности — это фундаментальная природа системы. Если вам посчастливилось работать в организации, где это не так, то имейте в виду, что кто-то приложил и продолжает прилагать усилия, чтобы было именно так. Если вы читаете истории про креативные команды и компании, то вы всегда обнаружите момент, когда они начинают «засахариваться», бюрократизироваться.

Если суммировать все вышеперечисленные проблемы, то классические организации против совместной содержательной деятельности. Если точнее, не столько против, сколько не способны в рамках существующих ограничений и сформированных подходов в управлении применять такие продукты. На практике бюрократические организации пытаются включить человеческий потенциал, но такие попытки быстро превращаются в ритуальные действия, карго-культ. Это ситуация, когда «хочу» и «могу» не совпадают.

4. Предназначение технологии управленческой фасилитации

Предназначение — это понимание человеком, группой, сообществом, организацией главной цели своего существования, которая задаёт смысл всем их действиям, поступкам, решениям и направляет все аспекты их жизни и деятельности.

Каждая команда заслуживает и может создать только тот продукт, который она заслужила и смогла создать.

Попытки решить сложные задачи с помощью неподготовленной группы за одну сессию приводят к разочарованию. Коллективный ресурс не панацея, а потенциал, который ещё необходимо развить.

Любая команда формируется только в напряжённой и значимой совместной деятельности. Решение проблем текущей операционной деятельности и задач, связанных с развитием этой деятельности — самый лучший повод для развития команды. Управленческая фасилитация — это самый понятный и доступный инструмент для развития команды. Если вы хотите командного менеджмента, то вам не обойтись без фасилитации.

Таким образом, предназначение управленческой фасилитации можно сформулировать так: трансформация неподготовленной группы в профессиональную команду, которая будет способна находить сильные решения, решать сложные проблемы и постоянно повышать планку качества ценных интеллектуальных продуктов.

Из контекста очевидно, что неподготовленная группа — это начальный этап формирования команды, тем не менее, выделим несколько проявлений этой неготовности к совместной содержательной деятельности:

• Нет индивидуальных компетенций, необходимых для напряжённой интеллектуальной деятельности;
• Отсутствие коллективных компетенций, необходимых для получения исключительного результата;
• Низкая способность участников к когнитивной нагрузке, «наведённая глупость», диджитал-версия, инфантилизм, что делает технологии фасилитации и эвристик неэффективными.

С этими особенностями современных взрослых тоже нужно разбираться, учитывать их при планировании и проведении сессий, подбирать специальные механики, которые будут их профилактировать.

5. Цель технологии управленческой фасилитации

Цель технологии управленческой фасилитации — организация и ведение сессий совместной содержательной деятельности для получения запланированного результата в виде ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП).

Поясним на примерах, какими могут быть ЦИП фасилитационной сессии:

• Содержательный документ;
• Сильное управленческое решение;
• Идеи, их оценка и проверка;
• Договорённости по взаимодействию, например, кто что делает;
• Разрешённый конфликт в виде договорённостей;
• Концепты;
• Новая цель или задача;
• Коррекция планов;
• План действий, например, по проекту;
• Формулировка проблемы;
• Постановка задач;
• Новое живое знание;
• Рекомендация по улучшению деятельности;
• Коррекция поведения;
• Создание коллективных феноменов, например, мотивация на проект («все готовы трудиться») или общего информационного поля («всё понятно, вопросов нет») и так далее.

Подчеркнём, что получение каждого ЦИПа — это своя уникальная технология. Нельзя делать одно и то же, надеясь на другой результат. И результатом управляемой дискуссии, как основного метода классической фасилитации, может быть только ограниченное количество ЦИП.

Почти все ЦИП являются не конечным результатом, а всего лишь продуктом одной фасилитационной сессии. Так, если у нас идёт проект изменений, то в рамках этого проекта будет проведено несколько фасилитационных сессий, которые, как на конвейере, создадут нужную цепочку ЦИП, например:

1. Исследование и формулировка проблемы о том, что действующие практики продаж не соответствуют изменившемуся поведению потребителей.
2. Сильное управленческое решение о том, что нужно менять практику продаж.
3. Идеи о том, как можно повысить результативность продаж и их оценка.
4. Формулировки новой цели и задач для работы отдела продаж.
5. План действий по увеличению продаж.

Приглашённый фасилитатор может обеспечить получение одного ЦИП, но обеспечить всю цепочку ЦИП и тем более гарантировать реализацию проекта целиком может только руководитель.

6. Субъекты технологии управленческой фасилитации

Субъект — это человек или группа лиц, совершающих целенаправленную деятельность. У субъекта есть намерения, воля и способы влияния на ситуацию. Например, хирург в операционной — субъект на 100%, пациент субъектен только в своём праве отказаться от операции.

Субъектами технологии управленческой фасилитации могут быть:

• Руководитель-фасилитатор деятельности функции, потому что у него есть обязанности и полномочия;
• Руководитель взаимодействия разных групп с разными интересами и позициями, например, кросс-функционального совещания, потому что у него есть обязанности и полномочия;
• Лидер-фасилитатор совместной работы в команде, потому что он взял на себя ответственность;
• Профессиональная команда, которая вышла на оптимальный уровень функционирования, потому что обладает коллективной компетенцией самостоятельной работы.

7. Акторы (роли) технологии управленческой фасилитации

Актор — значимый субъект, играющий заметную роль в том или ином процессе, в тех или иных условиях. Интересный эффект управленческой фасилитации в том, что это партнёрская история, поэтому роли всех акторов могут меняться и сочетаться.

• Заказчик: при децентрализованной системе управления — руководитель или лидер команды; при классической системе управления — вышестоящий руководитель;
• Получатель результата: руководитель или лидер команды, участники процесса;
• Участники: команда фасилитационной сессии, при одном эпизоде — временная, при функциональной работе — постоянная, при проектном режиме — собранная на время;
• Стейкхолдеры: топ-менеджеры, кросс-функциональная команда развития, смежники.

Мы выделили роли, которые, что называется, на поверхности. Адепты классического проектного менеджмента могут использовать корректный список ролей:

• Менеджер/руководитель проекта;
• Инициатор (автор) проекта;
• Заказчик проекта (тот, кому сдаём результат);
• Спонсор проекта;
• Куратор проекта (тот, кто перепроверяет, что проект проходит в рамках стратегии, и в случае необходимости лоббирует интересы проекта).

8. Объекты технологии управленческой фасилитации

В случае фасилитации мы имеем дело со сложным феноменом, когда нужно решить сложную задачу, и это возможно только силами конкретной группы. Чтобы в такой ситуации получить результат, руководитель-фасилитатор должен работать на две цели, которые сплетаются воедино: групповую динамику и решение задачи. Это своеобразный фасилитационный кентавр, совокупность человека и лошади.

Таким образом, есть два объекта технологии управленческой фасилитации:

• Конкретная группа фасилитационной сессии со своей специфической групповой динамикой относительно решаемой задачи;
• Конкретная задача, которая задаёт свои требования к участникам фасилитационной сессии, процессу и технологиям решения.

9. Предметы технологии управленческой фасилитации

По аналогии с двумя объектами у технологии управленческой фасилитации будет и два предмета:

• Групповая динамика конкретной фасилитационной группы;
• Специфические технологии решения конкретных задач.

Объединим объекты и предметы для лёгкости восприятия в одну таблицу.

Чуть подробнее про специфические технологии решения конкретных задач. Вспомним ещё раз определение управленческой фасилитации и выделим 4 технологии решения задач. Управленческая фасилитация — это регулярная совместная и содержательная деятельность руководителя и команды, в основе которой лежат технологии фасилитации для решения актуальных задач операционной эффективности и непрерывного развития:

• Создания содержательных продуктов;
• Выработки управленческих решений;
• Организации регулярной работы функций и команд;
• Развития команд через фасилитацию.

Таким образом, существует четыре семейства технологий управленческой фасилитации, каждая из которых направлена на получение своего семейства ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП).

10. Продукты технологии управленческой фасилитации

11. Результаты применения технологии управленческой фасилитации

Результат — последствия цепочки действий, выраженных качественно или количественно и обладающих ценностью.

Вспомним цель технологии управленческой фасилитации — организация и ведение сессий совместной содержательной деятельности для получения запланированного результата в виде ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП). Совокупность продуктов технологии управленческой фасилитации даёт нам результат, который напрямую связан с целью.

Таким образом, можно сформулировать результат применения технологии управленческой фасилитации как «эпизода» (одна сессия) — устранение организационной «пробки», неоптимальности, и как «сериала» (несколько сессий) — реализацию проекта изменений.

В первом случае, если возникла проблема, то собирается рабочая группа во главе с фасилитатором, «штурмует» проблему, договаривается и, возможно, в этом составе она больше никогда не соберётся. Во втором случае есть проект — группа регулярно собирается, чтобы совместно решать разные задачи в этом проекте. От встречи к встрече участники учатся эффективно взаимодействовать друг с другом и решать вместе разные задачи.

12. Задачи технологии управленческой фасилитации

Поскольку у технологии управленческой фасилитации два объекта и два предмета, то и основных групп задач будет две:

• Задачи работы с групповой динамикой;
• Задачи работы по специфической технологии решения конкретной задачи, которые зависят от того, какой ЦИП нужно получить.

Ещё раз объединим объект, предмет и задачи технологии управленческой фасилитации.

Задачи групповой динамики и задачи работы по специфической технологии в реальном сценарии стратегической сессии переплетаются.

Задачи технологии управленческой фасилитации в примерной хронологической последовательности:

1. Выбор задачи для фасилитационной сессии, создание организационных условий для работы фасилитационной группы, подбор эвристик под тип задачи.
2. Создание работоспособности фасилитационной группы.
3. Устранение эмоций, переключение на когнитивный уровень.
4. Формирование единого информационного и понятийного поля относительно решаемой задачи.
5. Актуализация проблемы, принятие задачи.
6. Мотивация на решение задачи.
7. Рассказ об эвристике и, если нужно, обучение её применению.
8. Применение конкретной эвристики и проведение фасилитационной группы через специфическую технологию решения конкретной задачи.
9. Оформление ценного интеллектуального продукта (ЦИП).
10. Разработка и утверждение плана действий после фасилитационной сессии.

Задачи работы с групповой динамикой постоянной группы отличаются только в первом шаге. Для такой группы необходимо формирование совместного уклада регулярной работы фасилитационной группы. Остальные отличия заключаются в том, что постоянная группа все заявленные этапы проходит глубже и быстрее, таким образом, у участников остаётся больше времени на пункт 8: проведение фасилитационной группы через специфическую технологию решения конкретной задачи.

13. Методологический паспорт технологии фасилитации

Методологический паспорт — ментальный инструмент (и формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет, чтобы уже на ранней стадии разработки чётко понимать, что должно получиться в итоге.

Если по-простому, то методологический паспорт — это карта местности, которая местности не соответствует, но позволяет планировать маршрут и пройти из пункта А в пункт Б.

Фасилитация появилась, когда появились первые племена людей. Наверняка, царь Леонид, Александр Македонский, Наполеон и Суворов проводили многочисленные совещания и мозговые штурмы. Делали они это, конечно, не так, как проводится фасилитация сейчас. Фасилитация как технология была осознана в 20 веке, в том числе благодаря Томасу Алану Эдисону, Алексу Осборну, Генриху Альтшуллеру и многим другим гениям. Не исключено, что в 21 веке фасилитация перейдёт на следующий качественный уровень и станет регулярной управленческой практикой.

14. Развитие компетенции управленческой фасилитации

У руководителя нет времени глубоко изучать философию, психологию, нейронауки и другие дисциплины, чтобы полностью понимать логику фасилитационного процесса и психологию группы. У руководителя нет компетенций и времени, чтобы разрабатывать методы решения различных задач (у Генриха Альтшуллера ушла вся жизнь, чтобы создать технологию ТРИЗ). Руководителю нужна фасилитация и уже готовые решения по принципу «бери и делай». Такими готовыми решениями являются методические коробки.

Методические коробки для решения типовых задач — набор методических материалов, позволяющий любому руководителю качественно провести фасилитационную сессию.

Есть задачи и, следовательно, методические решения, которые руководителю нужно освоить как базовый управленческий инструментарий, например, методики проведения совещаний, планёрок, оперативок. Нужны методические решения, которыми руководитель будет пользоваться от случая к случаю, например, методики проведения мотивационной сессии или заключение лидерского контракта. Таким образом, для руководителя существует богатый методический инструментарий фасилитационных решений как набор инструментов, который бесполезно осваивать весь и сразу, им нужно пользоваться по мере необходимости.

В следующем номере читайте продолжение серии: «Типовые задачи 4 технологий управленческой фасилитации».

А если вам нужна помощь по внедрению технологии управленческой фасилитации в вашей компании, пишите нам напрямую.

Поздравления команде журнала «Аудитория»

Дорогая команда журнала «Аудитория» поздравляю вас с юбилейным выпуском журнала! Хочу пожелать вам ощущения синергии и окрылённости в подготовке каждого выпуска, непременного вдохновения и такой же глубокой экспертизы при создании каждой статьи, новых полезных и ценнейших рубрик и, конечно, РАСШИРЕНИЯ АУДИТОРИИ во всех самых позитивных смыслах! Спасибо что вы есть! Татьяна Данилина, руководитель отдела обучения Finn Flare.

Дорогая «Аудитория»! Поздравляю тебя с наступающим Новым Годом! «Аудитория», знай, что ты — маяк, стоящий на земле, к которому стремятся мои корабли. И никакая буря не собьёт меня с пути, потому что я вижу твой свет! «Аудитория», будь ещё выше, свети ещё мощнее! Пусть твой свет продолжает делать мир лучше, потому что функция T&D — это изменения и огромная ответственность. Спасибо, что ты есть! Желаю тебе радости творчества, счастья созидательного коллективного труда, долгих-долгих лет жизни. Продолжай помогать нам преодолевать бурные воды океана T&D! С любовью и уважением, Айсылу.

Дорогая редакция и дорогие читатели журнала «АУДИТОРИЯ»! Поздравляю вас с наступающим новым 2026 годом! Ваш журнал в этом году подарил нам много прекрасных историй коллег, глубоких размышлений и инсайтов! Вы проделали огромную работу, создавая пространство, где звучат важные голоса, рождаются свежие идеи и зарождается нетворкинг между автором и читателем. За каждым номером стоит огромная любовь и забота команды, благодаря которой мы имеем возможность читать «Аудиторию» каждый месяц! Спасибо вам за вашу преданность делу, доброту и творчество. Будем ждать новых встреч на страницах любимого журнала в новом году! Ева Волкова, руководитель учебного центра 2ГИС «Восток-запад».

Дорогой журнал «Аудитория» и все участники, стоящие за смыслом и проектом, стоя поздравляем Вас с юбилеем! Ваш высокоценный для профессионального развития контент даёт нам с командой ощущение праздника каждый раз, когда появляется в почте. Пожалуйста, продолжайте и принимайте самые предприимчивые, вдохновлённые вами пожелания! Валентина А. Осокина, Основатель Wellbeing Marketing Lab и предприимчивого подкаста «Гостеприимные Истории».